宝洁何以成为最佳？

说到去屑，人们的脑海中很自然的就会想起“海飞丝”。如今，宝洁正在的试图把这一奇迹成功地复制到另一个领域——当职场中的人们一提起宝洁，便立刻就能将其和“最佳雇主”的形象联系起来。

事实上，通过多年的不懈努力，宝洁在这方面已经小有成就。不计成本的人才内部培养制度、富有竞争力的薪酬和业绩考核体系以及平衡工作和生活的理念等一系列的举措的实施，已经为其赢得了“多年来始终占据各种‘最佳雇主’榜单”的成就。成绩的取得固然值得记忆，但是比这更值得学习的却是，宝洁何以成为最佳？

仔细梳理宝洁业绩常青的因素，除了产品、技术和管理的竞争力之外，更重要的其实是人才。而在这方面，主要包括三方面：人才地引进与培养、人才的使用与管理以及与人才关系的处理。

育 人

“其实能否成为最佳雇主的公司，当中并无多少玄机，最根本的还是需要一个令人愉快的人事调配制度和管理层的统御力”。

著名人力资源公司翰威特认为，最佳雇主知道怎样发挥那些有能力员工的才能，并且知道怎样留住这些员工。“实际上，最佳雇主总是善于发现那些有能力的员工，并能使用有效的政策支持这些员工开展工作和获得成长”。

和绝大多数的公司一样，宝洁内部的人员组织结构也有非常清晰的级别区分，但是却并没有论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工，他在宝洁受到的最初的磨练，不是端茶扫地的学徒生涯，而是一份极具挑战性的工作。虽然这样做会有很大的风险，但是宝洁希望通过这样的早期责任教育来促成新员工的快速成长。

人才才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术。因而，从一线招聘开始，一步一步的培养，一直以来都是宝洁选人用人的第一原则。

“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否，我们都要这样做，不允许中间出现断层。我们要让员工知道，他们是与公司一道成长进步的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。从组织文化的角度来说，如果有太多的‘空降兵’进入的话，这个组织就要在文化融合方面付出更高的成本”。也许宝洁前任CEO尼尔·麦克尔罗伊的话，有助于我们对这一用人机制有更好的理解。

资料显示，在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起，然后一步一步成长和被提拔起来的。目前宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。

宝洁认为只要应聘进入公司的员工，都是优秀的。企业组织设计所要做的就是如何最大化地发挥他们每个人的长处，并给予最充分的施展才华的空间。为此，针对新进的员工宝洁采用了导师制——为每名新员工指定一位指导经理专门负责新员工的成长，而且随着其职位的变迁或者提升，还会更换具体的指导经理人选，但绝不会因此而废止；不仅如此，宝洁还会在新员工进入公司的第一年帮助其制定一份个人发展计划，让其明确工作和职业发展目标；为了使员工胜任充满不断挑战的工作，公司还会为其安排各种适合的培训及海外工作的机会；而一旦有职位空缺，宝洁会在下一级的员工中进行选拔，个人晋升的空间不会被外来的“空降兵”所挤走。这不仅可以很好的维系员工的归属感、激发员工的工作热情，而且还可以有效避免外部招聘所带来的“风险因素”的增多，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。

“我们公司的每一名领导人，他们都深知这些价值的威力。事实上，这也正是我们经过160多年激烈的竞争和变迁，没有迷失方向的关键，是我们竞争优势的来源”。在谈到企业的人才培养机制时，宝洁董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）自豪地说。

用 人

毋庸置疑，内部选拔可以有效避免外部招聘所带来的“风险因素”，增强企业的稳定性。但也有人担心，这种方式会不会造成宝洁在组织建设方面的封闭性，使得企业人员的同质性大大提高，从而使企业不得不接受因为缺乏新鲜血液而造成创造性大大减弱的局面。

为了消减这些消极影响，根据企业的实际情况，宝洁加强了调研，鼓励领导层们有意识地加强外部交流，比如参加一些行业内的俱乐部，或者与其他企业建立起交流关系。这样做得好处是不仅加强了与合作伙伴的关系，同时为他们学习其他公司的经营及销售经验提供了难得的机会。

一般来说，员工在一个固定的岗位上工作2-3年后，很自然的就会产生倦怠和惰性。为了避免这一现象的发生，宝洁采取了内部轮岗制度。这样的好处是，不仅有利于员工不断地去学习一个部门里的整体知识，而仅仅不是某一环节的知识技能。同时也能够让员工不断感受到事业上的新鲜感和刺激性，从而激励他们不断地去学习。

此外，宝洁还会经常外派员工去国外参加交流和学习，以此来促进不同地域的员工互相交流文化，让员工在不同地域、不同岗位，熟悉宝洁更多的东西。对于那些能力卓越并被赏识的员工，宝洁还会在委以他们重任之前，为他们专门制定有针对性的职业发展规划。

对于“最佳雇主”而言，合理的人才培养体系固然重要，但是理想的业绩考核和薪酬体系同样不容忽视。

在业绩考核方面，宝洁对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。而至少会派5个人参与评价工作。这些人可能是这位员工的同事、经理，甚至客户。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但却更有利于企业获得更为全面和客观的评价信息，从而指导企业获得公正的评价结果。

在员工的薪酬设计方面，宝洁主要采取以下两个评判标准。一是这个薪酬水平在人才市场上要是有竞争力的。这样才能吸引和留住本公司的员工，安定军心；二是个人的业绩和工作表现。通常情况下，宝洁每位员工的薪酬计划都是非常机密的，只有HR部门负责薪酬设计的经理和这位员工的直接经理知晓。这个计划不仅包括在本次年度是否加薪，而且还要计划在未来的几次薪水提升。这样做不仅可以让员工对其收入水平有一定合理的预期，也可以避免人为评价体系的主观性和随意性。

除了常规的薪酬设计体系外，宝洁还有一套专门的奖励和认可系统，通过不同的方式来奖励和赞扬那些在工作中帮助其他员工和组织发展的员工和组织。比如，帮助下属员工成长的部门经理以及积极参与招聘工作的员工，宝洁都会视具体情况的不同分别给予不同程度的奖励。

此外，宝洁还有一个25％的员工都会享受到的特殊奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。

工作与生活的平衡

在这个竞争越来越激烈的社会，如何在工作与生活之间寻找平衡，已成为越来越多的职场人士所面对的最大挑战。对于广大企业而言，尤其是立志于打造雇员心目中“最佳雇主”的企业，尽可能得让员工处理好生活与工作之间的关系，亦是它们不得不去思考和解决的问题。

宝洁的一项内部调查资料显示，在中国市场，宝洁57%的员工都是20世纪80年代出生的。由于他们需要和追求的东西比起他们的前辈有很大的不同，因而需要面对的压力较前辈也更大。但与此同时，他们也面临着更多的选择和诱惑。在宝洁，很多员工都接到过猎头的电话，其中不乏薪水、待遇和福利都相当丰厚的企业。然而，宝洁员工的离职率却是相当低的。这其中很大一部分员原因就是因为宝洁在调查研究的基础上，结合公司的实际情况采取了一系列灵活的措施，让员工在工作和生活之间找到了平衡。

公司需要的是生产力，但员工需要的却是满足感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡，员工的潜力才能得到最大程度的发挥，公司的业绩才会更好，公司也才能获得更好的发展。

目前，宝洁已经向员工推行了一项新的活动——Better Work Better Life。还在办公场所专门设立了一个“FruitStation”，配备了有专业按摩师的按摩室。在工作时间员工可以随时来按摩，而且费用相当低。

“我们不会在意员工在工作时间内是否花了十分钟小 或者二十分钟去做按摩，我们关心的是工作结果。如果能达到结果，公司可以给你在时间和地点方面很多自由”。在谈到工作与生活的关系时，宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和强调到。宝洁所致力的就是尽可能的为员工创造工作与生活平衡的自由和空间，从而使他们达到最佳的工作状态。

此外，为了尽可能的方便员工协调工作和生活之间的关系，并考虑到一些具体的实际情况，宝洁还制定了相当人性化和富有弹性的工作时间：在确保每天工作八个小时的前提下，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间。不仅如此，在工作性质允许的前提下，员工每周还可以自行选择一天在家办公。尽可能的让员工每天的时间更加充裕。

“也许会有一到两个百分比的员工利用这样的机会放松对自己的约束，但是我们不会为了防范这少数的一些人而不去做对大多数人有利的事情。我们的员工都很努力，如果我们不给他们这种便利的话，他们会像工作狂一样工作，这是我们不希望看到的。”会田秀和补充到。FIC