土洋快餐中国之争

作者：来源：日期：2012-10-10 10:51:47 人气：标签：

如果你在中国的大中城市拦住路人，询问他们印象最深刻的餐饮品牌时，估计答案多半会集中在肯德基和麦当劳。这就是目前中国餐饮业的现状，虽然人们对汉堡包的痴迷程度已不及十几年前，传统中式快餐仍占据主要市场份额，经营者众多，但以单打独斗为主。在快速发展的快餐业中，洋品牌还是一马当先。
中国作为一个泱泱的烹饪大国，有着几千年美食文化的传统；而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。

争战中国

北京的消费者也许还记得，1987年的初冬，肯德基在北京前门开设了内地第一家快餐店，当时门前排起的长龙一直延伸到天安门广场，让经营者和消费者都始料未及。10年后的1996年6月，肯德基在北京安贞桥开出其在中国的第100家餐厅。2004年春节，肯德基在中国内地第1000家店在北京朝阳区樱花园东街开业。作为第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，肯德基让中国人明白了什么是现代快餐，并拉开了西式快餐与中式快餐竞争的序幕。
紧随肯德基而来的是全球第一大快餐品牌麦当劳。1990年，麦当劳在深圳开设了内地的第一家麦当劳餐厅，1992年4月在北京王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅(当日的交易人次超过万人)，截至2004年第一季度，麦当劳在内地开设了600多家餐厅，平均每年开店速度为40家。虽然扩张速度滞后于肯德基，但中国还是麦当劳在全球发展最快的国家，其在中国的地位也是除肯德基以外其他竞争对手望尘莫及的。
作为百胜集团旗下的另一著名餐饮品牌，全球第一大比萨饼连锁餐厅必胜客也于1990年登陆中国。与同门兄弟肯德基相比，必胜客定位于中高档休闲餐饮，虽然其目前的130多家店不能与肯德基的1000多家店相提并论，但在中国也是除肯德基、麦当劳外的第三大餐饮品牌，年营业额高达近十亿元人民币。
最近几年，其他知名西式快餐品牌如赛百味、罗杰斯、塔可钟、德克士等也纷纷进入中国市场。它们在中国已开出少则数家、多则数十家的连锁店，有些品牌已逐渐适应中国市场，开始进入扩张期。
与此同时，日式快餐也逐渐受到中国消费者的欢迎。以经营牛肉饭系列为主的日本著名快餐品牌“吉野家”已在北京、上海开设了近60家连锁店，而以“元禄”为代表的日本回转寿司店也开始在中国各大城市攻城掠地。
如果说是洋快餐的进入揭开了中国快餐行业的发展里程，那么随之而起的众多中式快餐的陆续加入，并由此带来的竞争，则有力地推动了中国快餐行业的发展。
洋快餐在十多年前进入中国时，他们所带来的全新经营理念和广告宣传模式的确给中国餐饮业带来巨大冲击，令业者有些手足无措。在迷惘的同时开始肓目向西式快餐叫板，希冀以发展民族产业的口号来赢得消费者的关注，这其中最为著名的是上个世纪90年代的“红高梁”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。但最后，无论是“红高梁”还是“荣华鸡”都“消失”了。
不过中式快餐企业近年来已逐步找准定位，有了较快发展。深圳面点王从1996年于八卦岭的第一家店正式营业起，仅仅7年，就由一个名不见经传的快餐店，发展成为一家拥有2500名员工、38家直营分店、1个食品配送中心的现代大型中式快餐连锁企业，在全市乃至全国都具有一定知名度和影响力，2003年被中国餐饮行业权威机构中国烹饪协会评为十大国内快餐连锁品牌之一，位列前三。在中国烹饪协会评出的其他国内快餐连锁品牌如新亚大包、马兰拉面、丽华快餐、大娘水饺等，营业额也都超过了一亿元，连锁店少则三、四十家，多则三百多家，已基本具备了与洋快餐一争短长的基础。

洋快餐的杀手锏

13分30秒，这是肯德基电脑控制下一锅炸鸡的出炉时间；一层芝士、半杯肉松、七分钟的烘烤，这是必胜客一张薄饼的标准制作……　
竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。洋快餐就有这种把细节融入其中的标准化的东西。可以说，标准化管理是洋快餐在中国屡屡胜出的最关键因素，也是最值得中式快餐学习的地方。

锏一：标准化

在肯德基，仅标准化手册就有上百套，在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。白纸黑字，每个员工进行任何一项工作都有章可循。北京肯德基的总经理崔先生说：“打个比方，我们公司规定薯条在炸出7分钟后未售出就废弃，也许6分半、7分半与7分钟差不了多少，但标准只能有一个。所以，对肯德基而言，世界各地，各个店堂只有一个企业的唯一标准。”
同样，在麦当劳公司进行任何行动也都是遵循唯一的一个标准行事。从原料供应到产品售出，统一的标准、规程、时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，无论是在美国还是在中国，都能品尝到品质相同、真正原味的美式汉堡。一位参观过麦当劳生产基地和制作方法的北京快餐店老板说，哪怕从大街上拉来一位不会做饭的老太太，只要她掌握了操作程序，也能做出统一口味的产品。
洋快餐不单在产品和服务方面实行标准化，在店铺选址方面它们也有一套经过实践检验的标准化程序，以确保每一家店铺都有合适的客流。细细分析它们的选址策略，将会使中式快餐的经营者们获益非浅。

锏二：选址

肯德基在进入某个城市之前，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取的是记分的方法。比如，某个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元的加一分，5000万元算5分；有一条公交线路加多少分；有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分，把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。
在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，是个热闹的商业区，但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往哪个方向走等等，都要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少。
麦当劳在选址方面更是厉害。麦当劳最赚钱的不是卖快餐，而是做房地产生意，它通过购买地产出租给加盟者来获取大部分利润，其选址的一整套标准化程序无疑是相当有效的。

锏三：人才培训

先进的管理依靠优秀的人才才能实现。人才培训则是造就优秀人才的必然途径。北京麦当劳食品有限公司每年花在员工培训上的经费就达1000多万元，从总经理到普通员工都要接受培训，甚至远送美国麦当劳汉堡包大学。肯德基也不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。这些培训，不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。肯德基甚至在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。通过对员工的培训，建立完善的标准化管理，在总部统一决策之下，快餐店如机器一样有条不紊地运转，同时也促使洋快餐走向扩张之路。
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反观中式快餐，能够在原材料采购、产品加工、服务方式等环节都做到标准化管理的并不多，而大部分的中式快餐企业也不愿花钱培训员工，导致员工的素质难以提高，这反过来又影响了标准化管理的实施。
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文化也是生产力

走进麦当劳或肯德基，扑面而来的是浓郁而霸道的休闲文化气息。它们借用品牌的力量，为家长和孩子在休闲时间提供了联结亲情的桥梁。其核心策略都是在不停地连锁着一种文化亲和力。其实，一块汉堡包已不仅仅是代表着一种食品，还体现着一种文化。因此，做工简单的洋快餐能占领市场，文化和人性的亲和力是至关重要的因素。
孩子们在这里有好玩的儿童乐园，好吃的薯条。儿童有着爱玩的天性，在一堆大人中间正襟危坐恐怕是他们最不愿意做的事了。当他们一旦发现有这样一个里面贴满了卡通图案、座位旁边有可以免费玩的儿童滑梯和跳床，相信没有什么力量能让他们不喜欢，更何况薯条和汽水是每一个孩子都喜欢的食品。
青年人眼中的“洋快餐”又是另外一番景象了。相对传统的中式快餐来说，这里没有呛人的油烟，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户；没有觥筹交错的喝酒划拳声，只有或轻松活泼，或动听悠扬的背景音乐。即使不是在进餐的时间，也会有年轻人进来买上一杯可乐，看看书、聊聊天。即使什么也不买，也不会有服务员来赶你走。所以在许多青年人眼中，这里已经不单单是进餐的地方了，而是释放心灵和感受自由的地方。
顾客所拥有的，永远都是最优的款待和细心的照顾。当你走进餐厅的时候总会有迎合你目光的视线，随之是一个甜甜的微笑和一声亲切的问候：“欢迎光临！请里面坐！”在你犹豫不决、不知道该点些什么时，会有人向你细心地介绍或推荐，耐心地回答你的问题。在你做出决定后，会有人迅速而准确地准备好你所需要的食物，客气地把钱收好后还会亲切地说一声“请您慢用！”在麦当劳、肯德基，顾客会觉得自己是真正的“上帝”。
其实，这就是洋快餐在中国或世界其他地区之所以成功的原因——强有力的“文化效应”。洋快餐不仅仅是注重快餐食品本身，他们更重视在提供饮食服务的同时带给消费者一种特殊的文化氛围，依靠企业文化的魅力来吸引顾客。
麦当劳和肯德基每年都花巨资对企业员工进行培训，让员工接受并认同这种企业文化，并在企业内部实行“大家庭文化”和“激励文化”，使员工持久地热爱企业，并进一步促使员工不经意间影响着顾客，在品味与品尝之间产生完美的结合。
因此，文化也是生产力。在餐饮行业中，良好的文化氛围特别重要。餐饮业专家认为，中式快餐要想有所突破，除了要学习洋快餐的标准、干净、服务外，更要学习它们向消费者所提供的“软性”的内涵如亲情等人性化东西，从而找到自己的一种亲和力，让消费者的消费行为与消费心理产生和谐。当然，这种亲和力要在中国文化与现代趋势里找，不解决这一问题，中式快餐永远做不大。
餐饮业在中国有着悠久的历史，5000多年来中国形成了自己丰富的餐饮文化内涵。中式快餐完全可以借鉴洋快餐的形式，开发我们自身的饮食文化，树立特色。如在店面装修、服务人员服饰和服务方式上给顾客营造一种传统文化的氛围，加上中华传统礼仪的热情和周到，给顾客一种宾至如归的亲切感，同时又不失新奇，以此形成中式快餐的独有特点，再以特点形成品牌。这样就能在留住老顾客的同时招徕年轻的顾客群。

扎根中国的本土化策略

麦当劳店里挂起了中国结，贴上了红剪纸；肯德基形象大使山德士上校穿上了大红唐装；必胜客在比萨饼里加入了国人过年常吃的腊肉…… 最近的两个春节，洋快餐巨头在中国掀起了新一轮的“变脸”行动，而这只是洋快餐本土化策略的一个小小表现。
本土化、中国化是跨国公司进入中国市场的必经之途，关键是看谁的速度更快、融入程度更高。麦当劳和肯德基在这一点上表现出了惊人的一致。从食品的提供、原料的采购，到人员的聘用、广告的投放，洋快餐的本土化越来越深入，市场的回馈也应证了这一点。
有评论认为，麦当劳在中国市场输给肯德基，就是输给了肯德基的本土化上，特别是产品的本土化上。从惊世骇俗地推出“寒稻香蘑饭”、“香菇鸡肉粥”，到后来推出配有中式五香牛肉、橙香排骨和维吾尔烤肉口味调料的“薯条摇摇乐”，到老北京鸡肉卷“拷贝式”的成功，再到新兴登陆的川香辣子鸡，肯德基无不在产品本土化方面层层递进，不断寻找突破口。
虽然肯德基的‘中餐’只是汉堡、炸鸡等洋快餐品种的‘配餐’，而且每种‘中餐’的销售时间都不会很久，但这无疑争取了相当一部分中国消费者的光顾。
与此同时，本土化的产品并没有削弱肯德基洋品牌的形象。有专家分析指出，“趋于本土化”就是指跨国公司在保持“经典”产品或服务主打地位的前提下，适当考虑所在国的国情，以营造一种与当地自然、人文环境相近的经营氛围，吸引更多的本地消费者。全球化与本土化并重，以紧凑的本土化步伐打造肯德基在中国的品牌优势正在成为这家公司的核心战略之一。
人员本土化也是本土化策略的关键一着。麦当劳在中国内地各地的餐厅，已经是由中国人负责管理；肯德基在中国内地，餐厅员工100%本地化，员工总数超过了6万人。使用中国的管理人员和员工，使麦当劳和肯德基更像中国公司，缩小与中国消费者的心理距离。
在本土化的进程中，也给中国本土的相关企业带来了新的商机。肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土，2003年中国的500家供应商为肯德基提供了超过20亿元人民币的原材料和其他产品。而在中国拥有600家连锁店的麦当劳也已实现97％的原料本地化。麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜说，麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养殖和种植，鸡（牛、猪、鱼）肉饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的已经合作了40多年，麦当劳连锁店开到哪里，这些供应商就把厂建到哪里。早在麦当劳进入中国之前的1983年，其系统供应商就先期而至，到中国开设农场和工厂，至今已在中国投资设立了52间工厂、农场、牧场、养殖场，保证生产和加工出全球标准化的原料和半成品。
肯德基甚至耗资760万元人民币，把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外，肯德基、麦当劳位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。
通过产品、原材料、员工等方面的本土化，洋快餐深深地扎根中国，获得了中国消费者、政府和社会舆论的认同，也为今后的发展奠定了坚实的基础。

中式快餐如何突出重围

西式快餐是建立在工业化社会的基础上，它的特征是标准化品种、工厂化生产、连锁化经营、统一科学化管理。快餐连锁餐厅要求消费者在全世界任何一家餐厅就餐，都能享受到相同品质口味的美味食品。西式快餐经过几十年的发展，已在全球形成规模和市场，而且其现代化的生产方式，产品质量及服务的统一标准，符合生活快节奏的人们对快捷就餐方式的需求，给人们带来许多方便，奠定了自己在市场上的地位。而中华饮食文化博大精深，南方北方不同，东部西部相异，品种繁多，主要靠师傅言传身教，手工操作，随意性大，要做到统一标准，还有一定的难度。中式快餐在竞争中的最大优势是它的口味和价格。中式快餐有中国五千年文化作底蕴，其魅力和潜力是无穷的。而且中国的文化渊源和几千年来形成的饮食习惯不可能随西式快餐的进入而改变。市场是多元化的，如果中式快餐能够扬长避短，实现产业化与标准化，市场前景是无法估量的。
但这种标准化、产业化并不是指快餐产品生产的标准化和工业化，而是一种管理上的标准化和工业化。一直以来，说到中式快餐的发展，人们总是会说“实现标准化、工业化生产才是中式快餐发展的必由之路”。其实对这个观点应该有一个正确而深刻的理解，而不能仅仅停留在表面。也就是说具体的产品加工生产可以采用传统的方法，但是整个的管理体系要采取现代化的模式，对工人在每个岗位上生产什么东西进行定量，量化的管理非常重要，包括食品加工的配方、温度、时间等等，这些可变的量都要进行控制。这就与生产机械零件一样，每个零件的生产都要先有设计图纸，然后根据加工流程在每个环节上进行控制，只要达到了指标要求，它就是好产品，而不管它是工人手工打磨出来或是自动化设备生产出来的，关键是要看它的生产成本。
中式快餐企业有着自身不同的发展时间与空间，背景与特点，发展的模式与途径不可能完全等同洋快餐，所以我们应该学习这种标准化、工厂化和电脑化的科学经营模式和思想，而不仅仅是一些具体的环节。
另外，餐饮业出售的不仅是食品，更重要的是蕴含在食品之中的文化与服务。而这种文化与服务的标准化形式，更强化了这种饮食文化的传播力度，使之在大众心目中扎根、发芽。
因此中式快餐企业要在菜品设计、店面装修、员工服饰、服务方式等方面下大功夫，并加大广告宣传及促销方面的投入，尽快形成自己独特的餐饮文化，进而打造属于自己的品牌。
中式快餐要保证所有的分店，都是一样的标准、一样的口味、一样的清洁，这就需要拥有一个严格、科学的管理体系，一批高素质、有经验的管理人才，从而做到一体化、制度化、严格化的“千店一面”。同时发展中式快餐不仅需要建立更多的餐厅，更要建立餐厅背后强有力的系统支持。麦当劳能做到高度的标准化，最关键的就是麦当劳和麦当劳系统供应商的唇齿合作，保证了麦当劳食品从种植、生产、加工的源头就是标准化。

中国历史悠久的饮食文化决定了人们不可能把自己仅仅局限于以汉堡包、牛排、鸡腿为主的“浅薄”的西式饮食文化中，如果中式快餐店能够提供同样优雅的就餐环境、高效率的服务及高质量的食物，那么，大部分人在大部分的情况下都会选择中式快餐，中式快餐业的发展也就水到渠成了。 FIC

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