拥有22年大摩经历的潘迪特，异军突起，接管花旗银行。他是怎样一个人？ 2007年圣诞节前，位于美国纽约派克大道399号的花旗银行总部显得格外繁忙，最高决策层董事会经过一轮又一轮的磋商，最终确定委任维克拉姆·潘迪特(Vikram Pandit)为集团首席执行官(CEO)。至此，花旗银行这个被次贷危机拖累的全球最大的金融巨头结束了一度群龙无首的局面，终于有了自己的新旗手。 来自印度的金融奇才 维克拉姆·潘迪特出生于印度那格浦尔市，这是座历史文化名城，濒临纳格河，曾经作过中央省、中央邦的首府。1920年12月印度国大党年会在此召开，甘地自此成了印度独立运动的领袖。也是从这次年会开始，甘地着手将国大党从一个由知识分子和社会名流组成的孤芳自赏的俱乐部，改造成一个拥有广泛群众基础，并建立了常设性立法机构的真正的政党。那格浦尔的灵气哺育了维克拉姆·潘迪特。 而维克拉姆·潘迪特又是在孟买长大。孟买是印度人口最多的城市，也是世界人口最多的城市之一。孟买是印度商业和娱乐业之都，拥有重要的金融机构，诸如印度储备银行（RBI）、孟买证券交易所（BSE）、印度国家证券交易所（NSE）和许多印度公司的总部。维克拉姆·潘迪特从小就受到孟买浓烈的金融气息的熏陶。 维克拉姆·潘迪特有个显赫的姓“潘迪特”，印度男子的名字前面是名，后面是姓，平时相互招呼时只称姓。在南亚次大陆，尤其是在传统的印度教社会里，自古以来是以种姓来区分人贵贱的。印度的种姓制度将人分为四个不同等级：婆罗门、刹帝利、吠舍和首陀罗。婆罗门即僧侣，为第一种姓，地位最高。潘迪特就是印度众多种姓中的一个，也是印度教的最高级种姓婆罗门中的一种。 “潘迪特”的意思是“学者”，尤指精通梵文、科学、法律和印度宗教的学者。因此，“潘迪特”意味着受人尊敬。 潘迪特种姓人的外表保留着古代雅利安人的典型特征：身材高大，皮肤白皙，鼻梁高挺。维克拉姆·潘迪特的长相极富潘迪特种姓人的特征。潘迪特种姓人数虽然不多，生活的范围也相当狭小，最原始的时代是生活在喜马拉雅山的西陲一个神秘的谷地——克什米尔。但他们却极有个性，竭力保持着自己与众不同的特征；他们学识渊博，目光敏锐，志向远大，而且适应性强，具有超乎寻常的生存能力。 维克拉姆·潘迪特没有背负吉祥出生地和名门的包袱，凭借其天资聪颖和勤奋好学的精神，上学时，他在班里总是第一。 16岁那年潘迪特远涉重洋，负笈来到美国求学。他寒窗苦读数年，先是在纽约州历史最悠久的高等学府哥伦比亚大学取得了电气工程的学士和硕士学位，随后又在这所大学取得了金融学博士学位。 潘迪特就读于哥伦比亚大学期间，著名经济学家拉吉尼希·梅赫拉（Rajnish Mehra）曾是他的博士论文指导老师。梅赫拉回忆，当时分配给潘迪特的，是他们所能找到的最难的题目之一《不同家庭的递归竞争均衡》。“我们当时不知道怎样解决这个问题，所以就给了他，而他取得了不错的进展。”梅赫拉对潘迪特大加赞赏，认为潘迪特不只是极其聪慧，而且还极其乐观。 大学毕业后，潘迪特在美国老牌的州立大学印第安纳大学任教。1983年，潘迪特投身摩根士丹利，从此开始了他的金融职业生涯。 蛰伏摩根士丹利22年 今年51岁的潘迪特，有近22年的人生经历是在摩根士丹利度过的。 从全球赫赫有名的摩根财团拆分出来的摩根士丹利，自1935年以来，数十年间，其一统天下的威力令人侧目，它的客户囊括了全球十大石油巨头中的六个，美国十大公司的七个，600个办事处分布全球各地。 潘迪特在摩根士丹利大显身手，他曾管理投资银行和资本市场业务，曾出任机构证券及投资银行部总裁兼首席运营官。潘迪特不仅为大摩赢得了更多IPO承销咨询等业务，还创造了电子交易系统，将交易成本削减了一半。此外，他还积极拓展大摩国际业务，尤其是在中国的业务，13年前，在潘迪特的努力之下，摩根士丹利与中国建设银行共同建立起内地首家国际性投资银行——中国国际金融有限公司。事隔数年后，其他投行纷纷效仿潘迪特的策略。 潘迪特的出色表现，让他一度被视为当时摩根士丹利首席执行官麦克的接班人。但大摩的公司政治却让潘迪特成为权力斗争的牺牲品，他才华横溢却又遭人妒忌。 潘迪特的事业极为成功，尤其是在经营摩根士丹利的证券业务方面。但在他最后几年担任机构证券业务部门负责人时，同事们抱怨他优柔寡断，不敢冒险。事实上，在冒险投资抵押贷款支持证券方面判断失误，已经导致花旗和美林（Merrill）等银行出现近百亿美元亏损。 尽管潘迪特与摩根士丹利首席执行官的高位擦肩而过，但在摩根士丹利前任CEO麦克的眼中，潘迪特是个“聪明的家伙，具有市场与风险概念，并拥有把正确的人放在正确位置上的领导能力”。他强调潘迪特“对花旗是个不可多得的人才”。 在麦克离去的4年中，摩根士丹利逐渐陷入了一种恶性循环。其起点是继任者裴熙亮（Phil Purcell）的保守性格，因裴熙亮厌恶负债和风险，他每每要求提出新想法的员工进行更多研究调查，以降低行动的不确定性。这种缓慢的决策方法，让新想法难以浮出水面，最终在公司上下形成一种“否定文化”。而其结果，就是错过了很多好的投资机会。 在裴熙亮当权摩根士丹利数年中，他用不间断的公司政治手段成功地挤走了一系列潜在对手。 于是摩根士丹利业绩欠佳，员工士气低迷，甚至公司政治盛行，管理层尔虞我诈，这让潘迪特感到无比失望。 2005年，摩根士丹利进行了一次管理层调整，潘迪特没能获得仅次于裴熙亮的“二把手”位置，愤愤不平，于是拂袖而去。 但潘迪特利用摩根士丹利这个金融平台，积蓄了一笔雄厚的能力资本，运作庞大的金融机器左右逢源，游刃有余。他已历练成一匹振鬣嘶鸣的千里马，要奔向广阔的金融天地。 受命于危难带 着满腔委屈，也带着满腹经纶，潘迪特离开了摩根士丹利。2005年潘迪特筹建了一家名为Old Lane Partners的对冲基金公司。凭借其卓越的理财能力和领导艺术，Old Lane Partners风生水起。 潘迪特异军突起，受到花旗高层的关注。买凤又买巢，2007年7月，花旗斥资8亿美元买下潘迪特管理的对冲基金，同时委任潘迪特以高位——另类投资集团主管。 在华尔街，金融大鳄们互挖墙脚已是司空见惯，然而像花旗这样，不吝花费血本，只为一个人才就把整个公司买下，着实是令人惊叹的大手笔。 而在时任花旗集团C E O 的查尔斯·普林斯（Charles O. Prince）看来，这笔交易与其说是收购，不如说是一笔投资。他对潘迪特十分器重。 事实上，花旗招募潘迪特已有培养接班人的潜意识。那时候花旗首席执行官普林斯已接近退休年龄，正在全球收罗接班人，显然潘迪特已进入花旗当家人的候选名单中。 来到花旗以后，潘迪特保持低调作风。他委婉地拒绝搬入前任另类投资集团主管的办公室，称其太过奢华。相反他选择了一个较小的地方，这里让他更容易与他的团 .接触，便于沟通。 仅仅用了5个月时间，潘迪特就完成了执掌花旗帅旗的“三部曲”，从最初的机构客户部主席兼CEO，到负责管理所有交易和投资银行部门，再到领导整个花旗集团。 潘迪特让全世界的目光为之惊奇一瞥，出尽了风头。 有消息说，当初其实潘迪特并非花旗董事会的最佳人选，董事会的意中人还包括花旗前董事长维伦斯坦德、花旗企业信贷部门主管尼尔等人。对潘迪特的领导能力，花旗决策高层曾有异议。只因寻找接班人好事多磨，加上投资人已等得不耐烦（普林斯辞职后，花旗CEO空缺一个月时间），才让潘迪特得以脱颖而出，这是个次优的方案。 进入最后遴选时，其他董事似乎对潘迪特不太放心，但美国前财政部长、花旗执行委员会主席鲁宾力挺潘迪特，因为他认为潘迪特思虑周密，称其分析能力过人，并擅长拓展资本市场业务。 鲁宾已在花旗董事会呆了8年多时间，是这次潘迪特最终获得任命的主要幕后推手。当初花旗银行招募潘迪特和他的基金时，他就强调潘迪特是一位不可多得的人才，可协助普林斯思考整个业务方向，并能和行销、银行业与财富管理等部门进行密切互动。 平心而论，潘迪特的强项是分析能力，擅长拓展资本市场业务，但他在消费金融方面的经验乏善可陈。而且潘迪特从未独立掌控过大型上市公司，更何况是像花旗这样规模庞大、业务复杂的集团，因而让投资人对其能否胜任新职不免产生一丝担忧。 花旗的股东之一、SAM Advisors公司首席执行官威廉·斯密斯得知花旗银行首席执行官易人，感觉“让人有点失望。潘迪特也许是一位合适的部门经理，但不是首席执行官。” 另一位股东则说：“我们需要桑迪·威尔（Sandy Weill）这样的人来再次调动场面。他可不是这样的人。”桑迪·威尔是普林斯的前任，在上世纪90年代通过一系列交易一手打造起花旗帝国。 但潘迪特的支持者也居多。刚刚卸任花旗董事长兼首席执行官职务的普林斯说，“他是个世界级人才，他比我认识的任何华尔街人士都更为心智健全。” 一手缔造起花旗神话的公司前任CEO桑迪·威尔表示，自己对这项任命感到“非常兴奋”。对于潘迪特缺乏零售金融服务方面的经验，威尔并不感到担心。他说，“如果管理得当，花旗集团的创立就意义非凡。潘迪特具备这种能力。” 曾任美国总统乔治·布什经济顾问委员会委员、哥伦比亚商学院院长的格伦·哈伯德表示，他是“我在商届和学术界遇到过的最聪明的人之一”。他认为，身为哥伦比亚大学校董的潘迪特“善于协作，喜欢和别人共同掌权”。 面对外界的质疑，潘迪特十分坦然，他在接受采访 .这 .吐露心迹：“对 于一个人来说，不应该看他过去做过什么，而应该看他是否有能力做到。我对于董事会作出这一决定感到满意，他们认为我是完成这一工作的合适人选。” FIC | 
