一个限定毛利率的零售企业凭什么能撼动沃尔玛？它又凭什么能够在零售行业获得如此巨大的成功？ 它，让沃尔玛从1990年以来的六任CEO都发誓要找出反攻策略；它，在某些城市让沃尔玛的山姆会员店在竞争中败下阵来，甚至让山姆会员店的主管不敢接受任何对于此事的采访；面对通常零售价60美元的Polo衬衣只卖37美元——它的顾客说：“给我拿四件白的和一件蓝的。”，而沃尔玛的顾客却说：“我并不关心这个衬衣有多好，我不会花那么多钱。”；它，把自己的毛利限定在14%，这一毛利水平甚至比以低价低成本著称的沃尔玛还要低，但它的净利润率却要高于沃尔玛；它，被认为是沃尔玛唯一害怕的公司。 它，到底是谁？ 它就是好市多仓储公司（Costco WholesaleCorporation），简称好市多（Costco）。好市多在美国零售业中排名第四在全球排名第七，而在会员制仓储店中它要是称第二就没人敢称第一。好市多正凭着优秀的管理和员工团队带给会员顾客高质低价的、具有购买价值的商品，为中高收入人群提供良好的服务和美好的购物体验。 与沃尔玛同门相争 沃尔玛是全球最大的零售企业，同时也是最令人生畏的公司。这一点中国零售企业感觉似乎不明显，但在美国，几乎所有的零售企业都能够真实地感受到沃尔玛的强大与可怕。但在沃尔玛的起家法宝——会员制仓储式超市领域，沃尔玛却竞争不过好市多。 好市多和沃尔玛都出自于同一师门之下——价格会员店老板索尔·普莱斯。普莱斯是仓储式连锁超市的创始人，掌握着一套折扣零售独特有效的经营之道。沃尔玛的创建者萨姆·沃尔顿曾坦诚地说他创建沃尔玛的灵感来源于普莱斯，而且还承认他从普莱斯那里“偷来”了一些想法。而好市多的创建者詹姆斯·辛格尔则长期在普莱斯的价格会员店中工作，对普莱斯的经营手法耳濡目染。特别是普莱斯对于利润的严格限制更是颠覆了辛格尔的销售理念。可以说辛格尔在老板索尔·普莱斯那里学到了很多东西，而这些东西都无一例外地被好市多所传承。可以看出，普莱斯对沃尔玛和好市多来说都是师父。 不得不说，在会员制仓储店领域，好市多顶住了沃尔玛的重重进攻，最终捍卫了自己的领土。虽然截至2006年，好市多比沃尔玛山姆会员店少了82家店，但好市多的销售收入却高于对手200亿美元。更为重要的是，其利润是对手的4倍多。另据资料显示，好市多单店销售额的平均增长率是6%，而山姆会员店只有2.2%。而2003 年的一组数据显示：沃尔玛的每平方英尺卖场年销售额为438美元、其中山姆会员店为552美元，两者都低于好市多的918美元。虽然说在同一师门下，好市多和沃尔玛都是名师的高徒，但是沃尔玛作为全球零售业的领军者却在会员制仓储店领域输给了好市多。 辛格尔总是那么低调和富有亲和力。他亲自接电话，甚至通过控制自己的薪水来保持和下属的平等对话。他先是在普莱斯的价格会员店中工作了近二十年，从一个床垫装卸工成长为总店的经理。在学习到普莱斯的经营管理精髓之后开始另立门户——在1983年与杰夫·布罗特曼（现任好市多主席）合伙成立了好市多。那时候普莱斯并没有把他当回事，然而10年之后（1993年），辛格尔合并了他师父的公司——价格会员店并更名为价格好市多（PriceCostco），后来又改名为好市多仓储公司，即现在的好市多（Costco）。我们只能说辛格尔的确青出于蓝而胜于蓝，或者说普莱斯一不小心在自己身边培养了一匹狼。现在，好市多在全球经营着超过550家店铺，从美国到韩国再到台湾都有它的足迹，拥有几千万个忠实的会员和超过十万全职和兼职员工。好市多的经营业绩更是从不示弱，自从成立以来下属商店从未出现过负的月销售增长，2005年总销售收入是590亿美元，而2006财年的经营业绩更是高达630亿美元。 与顾客结盟 你听说过现在哪个超级市场是需要付费才能进入卖场消费吗？好市多就是个典型的例子。它实行会员制，顾客只有付费成为会员才能选购商品。这一点虽然不是辛格尔发明的但也算是得到普莱斯的“真传”。好市多的一般会员，需要每年交纳五十美元左右的年费，而更高级的会员则需1 0 0美元。这么“高”的收费会不会把顾客赶跑呢？事实上，好市多的会员重复申请率竟高达84.5%，其中一般会员的重复申请率甚至达到了97%，他们平均每年在好市多购物11.4次，平均每次花费94美元。可见好市多的会员们可不觉得每年的会费是一种浪费，而且还非常乐意续费。 为什么好市多的会员们无视会费支出并像“奴隶”一样忠诚呢？我们知道，好市多最初的消费群体定位非常准确——与沃尔玛主要面对中低收入消费者不同，好市多瞄准那些手上有闲钱但又希望用较低的价格购买到高品质产品的顾客。好市多在开店初期借鉴欧洲零售巨头家乐福的做法，主要销售新鲜食品加上一些办公室设备，后来他们将目标顾客聚焦为中小企业主和企业管理层等中等偏上收入人群，辛格尔发现这些消费者往往是社区中手里最有闲钱的一群人，他们很会精打细算，但又不希望因为购买和使用了价廉质次的产品而给自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影，因此，他们的要求在常人眼里就变得有些矛盾：产品需要反映他们的社会地位，但是价格最好比较适中。 好市多紧紧地抓住了这些需求，并因此实现了与沃尔玛的差异化竞争。比起其竞争对手沃尔玛旗下的山姆会员店通常配置近万种货品，好市多一般只配有4000多种，但是每一种货品却都有着响当当的品牌，从Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一个品牌都能吸引顾客的眼球，同时其价格又不会将顾客吓住。例如，一个卡提亚的手表好市多售价为1300美元，是梅西等百货商场的70%。当然，能花上千美元买个手表的当然也不是常人，平均而言，好市多的顾客家庭年收入超过7万美元，而山姆会员店顾客的收入明显低于这个水平。顾客平均收入水准相应地决定了商店的单店销售额。 对于这样的顾客来说，会费并不是什么大支出，它给顾客带来的收益远远大于支出。好市多规定自己的毛利最高为14%。而且事实上忠诚是相互的，好市多与会员之间达成承诺、忠诚地服务于自己的会员，那么会员们同样也忠诚地对待好市多。而且，好市多为了使更多的普通会员向高级会员发展还采取了“物超所值”和“免费试用”等策略。顾客一旦成为了好市多的高级会员就能享受汽车、房屋保险、抵押服务、房地产服务、健康保险等多项良好的服务。好市多还尽可能提供给会员更多的免费服务，如免费轮胎安装、免费视力检查、免费停车等等。好市多甚至还同意顾客无条件退货：不要发票，无须解释，没有时间限制。在1998年好市多开通了自己的网上购物网站Costco.com给顾客更便捷的购物服务。当然，好市多还非常注重与会员保持良好关系，顾客的每一件抱怨和建议都记录在案并及时解决，甚至还被用来指导销售策略的制定。所以，会费支出和这些优惠而完善的服务相比简直就是微不足道的了。 与顾客结盟对好市多来说绝对是一个绝妙的策略。仅2006年一年，好市多的会员费收入就达到了11亿美元。而且由于对会员的精心服务，令好市多在全美顾客满意度指数的测评中名列前茅，还多次获得全美折扣商（DM）的年度大奖。所以说，会员制作为好市多的一大经营特点让我们见识到了最低的价格和最好的商品以及最完善的服务给顾客以无法抵挡的购物体验，也给企业带来令人眼馋的收入和声誉。 对员工比对股东好 除了在产品和目标顾客群上与沃尔玛有所区分，好市多更为业界称道的还在于它有着零售业内最为忠诚和最有效率的一群员工。在2003年左右，由于劳动力成本上升以及沃尔玛山姆会员店的复仇式竞争，好市多的利润率有所下降而且股票价格下跌。分析师强烈要求公司要么削减慷慨的医疗福利开支，要么降低员工工资。但辛格尔却只是让员工多分担了一点健康保险支出而已。对此有人写道：“好市多还是老样子，对顾客和员工比对股东好。” 按照辛格尔的说法就是：对顾客和员工有利的事，长期看来也一定会对股东有利。所以好市多支付了“零售业内最高的小时工资，提供了最好的福利”。比如，一个四年以上的收银员工资接近4.2万美元，而相同水平的收银员在沃尔玛山姆会员店则只能拿到好市多的3/4。而且好市多员工的培训机会、福利待遇和休假计划也高于同行业平均水平。这些是在物质上对员工有利。而在精神上，好市多有着灵活和极具亲和力的管理风格，并且很注意尊重员工以及对员工授权。比如辛格尔尽量不用吓唬的办法来严格要求他的经理，而且欢迎员工光临他的办公室。对员工这样慷慨和亲和，真的不会因为成本上升而降低利润却反而会提高公司利润吗？ 事实上，好市多的每个员工的工作效率比其他所有的对手都高。慷慨的工资、福利待遇和良好的工作环境造就了一批士气高昂的员工。好市多每一个员工每年创造的运营利润高达16550美元，而山姆会员店则只有12800美元。高效率高产出的员工其实也是零售业内最为忠诚的一群员工。好市多员工的流失率非常低，这在业界是有口皆碑的。这种低流失率带给好市多的是相对较少的人员调整成本以及由于熟悉程度高而带来的高效率。而且，高工资高福利也让 “损失率”变得微不足道，具体说来就是好市多被员工盗走的商品的数量只相当于行业正常水平的13%。 好市多不但与顾客达成联盟，还令员工变成一个忠诚的团队为公司的每日运营尽职尽责。用丰富的激励方式来提高员工的工作效率，从而降低除工资福利外的人力成本并带给公司高利润。 薄利真的能够生财 辛格尔对毛利的限制来源于普莱斯对利润的严格限制。好市多的计算机系统不允许将任何商品的标价高于进货价的14%，但也不会低于1%。例如CalvinKlein牛仔裤，其他卖场每条要卖到45美元到50美元，而好市多却只以每条28美元到30美元的价格出售。 在薄利的状态下，必须要消减成本、提高顾客的购买额才能够支撑公司的运营并获得高盈利。好市多一直以来是这样来保证利润的：尽量减少商品品种和库存单元从而提高了存货的周转率，这样一来顾客在店里花较少的时间去寻找更有价值的商品，这就使得货架的空间使用效率更高、周转更快以及存货搬运成本更低；好市多还通过推出自有品牌——Kirkland Signature来降低成本；当然，好市多还不断降低管理和营销方面的费用，比如好市多没有公共关系人员也不做广告，而是利用直邮销售和通过口碑相传来招徕顾客；还有一点很重要，通俗的说就是顾客进入好市多就会勾起他们的购物欲望，这种冲动的购物行为还有一个名词就是“好市多效应”，正如一个顾客所说：“在好市多，我们总是不停地采买，结账时很难不超过200美元。”这也是好市多虽然薄利但是销售额却高居不下的重要原因。 需要解释的是怎么会形成这样的效应：好市多以提供顾客一个诱人的场所为经营目标，因此尽管商品种类不多但却包罗了各种时下最时髦、最畅销的商品，而且还有设计师设计的限量版服饰与家具，上架期间为60至90天，这样一来消费者唯恐错过，就会赶紧买下，所以好市多声称“我们希望顾客每来一趟，就会看到数百种与上次不同的商品，从而制造出寻宝的气氛。”的确，顾客在好市多购物就像是一项消遣，而能够制造这样的顾客购物体验，其实是好市多最大的本事。 FIC | 
