企业委托外包服务的风险管理

作者：来源：日期：2012-10-31 10:18:13 人气：标签：

委托外包服务(以下简称“外包”)可说是21世纪的趋势，全球企业有三分之一的预算用在外包，然而多数企业并未将外包管理纳入管理的一环，唯有将外包视为企业的一项特别业务，才能降低外包风险，提升外包效益。
根据IT国际市调公司Gartner的资料，全球外包市场过去五年平均每年增长约34%，全球服务外包的市场规模在3,000亿美元至5,000亿美元之间。预计到2008年，外包市场规模将突破一万亿美元。美国企业中更有一半以上的主管表示，他们将外包视为一种策略性工具。在许多产业中，外包服务已经占了企业三分之一的预算。《外包革命》的作者麦可·考贝特更大胆预言，在未来的十年，这三分之一的预算额度可能会攀升到70%～80%。而且这个情况已出现在制造业，这意味着，未来大部分企业外包预算比例将超过委内预算。这些数据显示，企业对于外包的需求程度愈来愈高，而外包的风险管理也就更显得重要了。

全球外包市场的六大变化
全球外包市场不仅在发展速度上持续增加，而且在结构上也产生以下改变。
1.外包模式由纵向改为横向
外包已经逐渐从传统的阶级分层模式(纵向)，转变成为跨部门、以作业流程为中心(横向)的模式，这也是近几年企业流程外包BPO兴起的原因。甚至业务转型也外包(BTO)，也就是为企业分析诊断现有流程，并以厂商自身经验为客户提出改善之道。
2.企业改进组织的一环
外包在企业内部扮演的角色日趋重要，已成为提升组织架构计划的一环，甚至成为推行相关计划的方法，例如，共享服务和供应链整合。
3.单纯的成本考量，变成效益和市场导向
过去外包多以降低成本为主要考量，目前趋势则以成果效益为主要考量，更紧密结合市场策略。
4.选择性增加，考验企业评估能力
愈来愈多的外包供货商以及更多的解决方案投入外包市场，企业的选择更多，也考验企业评估及决策能力。
5.外包关系从聘雇变为合作
企业和外包厂商的关系，从过去聘雇变成目前策略联盟的合作伙伴，例如，引进BPO，由于BPO贯穿企业营运流程和细节，外包厂商执行时，已改变了与企业的合作本质。
6.外包的全球化
外包已经跨越了地域性，无论企业规模大小，外包的全球化是必然的发展趋势，同时也增添了机会和风险，以及管理上的挑战。

外包事前评估的三个层面
诚如管理大师彼得·杜拉克预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持，而不创造营业额的工作都应该外包。”外包已经是21世纪企业必然的发展趋势，外包不仅可节省人事成本，还可让企业的资金作更有效的投资及运用，提升营运效益与客户满意度，最重要的是，企业可专注于发展核心竞争力。然而，面对多变的环境，外包亦有必要纳入企业的风险管理一环。基于风险管理重于预防的特性，企业可以从外包事前的评估、外包策略的拟定，到外包流程的掌控、外包事后的检核，形成一完整的外包管理体系，以达到风险管理效益。
外包的事前评估，可以从三个层面来加以考量：
1.经济层面
外包目的之一，以有效的管理成本结构，节省企业营运成本，藉此达到规模经济效果。从经济层面，可以评估外包所节省的人事、系统或设备成本，而外包的各项目支出稳定，可提高资金的可预期性，进而达到灵活运用资金的目的。
2.策略管理层面
从策略管理层面考量，外包除了可策略运用外界的技术与支持，还能转换企业作业流程与组织再造，减低企业日常作业负荷，专注于核心竞争力。而进行外包业务时，企业可藉此自外界学习成功经验与知识，提升组织人员的素质，还可进一步运用外包缔结策略联盟，弥补企业自身不足，加强竞争力，获得外包利益。
3.技术层面
对于快速变化与高汰换率(如信息科技)的事务，外包提供了企业一个技术引进的管道。一旦引进新技术，除可提升企业服务品质，更能提供企业自行开发的其他选择，节省新技术导入或转换的时程。

拟定外包策略的六个步骤
外包策略的拟定，麦可·考贝特建议企业可遵循下列步骤：
1.策略性分析
企业在考虑外包服务时，必须先要有明确的策略方向，才能达到预期的效果。
2.确认最适的外包项目
通常非核心业务最适合外包，不过，在企业致力于追求利润，却挡不住微利趋势的状况下，最适合外包的项目，应该是那些对商业目标贡献最大、而相对的风险较低的项目。
3.选择合适的外包厂商
选择外包厂商除了考量外包厂商的整体能力外，还必须考量双方文化上的配合度及弹性。
4.营运转移
企业必须重视业务转移外部厂商初期时的宣导，尤其是内部人员的观念沟通，当转移过程发生问题时，则需尽速察觉并解决，以免对组织产生不良影响。
5.关系管理
一旦与外包厂商建立外包服务的关系后，必须进行绩效监控与评估。更重要的是，企业应将外包的关系管理视为持续性流程，对于双方关系及对企业产生的影响，必须不断重新评估与改善。

外包的风险评估
除了上述外包应规划的事前评估与步骤外，还要评估外包风险，一般来说，外包有四种风险。
1.策略性风险
包括政经环境、客户变化、事业伙伴改变、新竞争者、新科技等，当外包的厂商涉入外包项目愈深时，企业愈有可能会失去对未来业务决策的控制力，或可能失去知识或智能财产权的保护，甚至当外包厂商营运发生变故时，对企业营运产生风险。
2 .营运风险
包括关键人物流失、内控系统、智能财产权、法规符合度、产品链与供应链、稽查等。当外包项目需要转调内部人员至外包厂商时，无论对留在企业的员工或外调员工都会产生人事上的问题；当外包厂商流程整合至企业原有流程，也会产生风险；甚至当外包绩效不行时，也会对企业营运产生风险。
3 .成果风险
当企业和外包厂商合作时，万一对预期利益的掌控度和能力出问题时，将导致外包成果风险。根据Garnter的调查，有一半的外包合作被企业的决策高阶主管认为是失败的，另从调查中，亦可以发现外包若掌控不够好，失败率并不低。
4.交易风险
在签订外包合约时，要特别注意因故终止和任意终止条款的定义，以及两方的权利义务，或者外包厂商的罚责等。其他如争议的调解、责任赔偿、保证、资产转移、智能财产权、付款等，都属于交易风险范围。
当企业实行跨国外包时，则风险更大，需要注意下列风险：
1.地域或国家风险
跨国外包主要考量的风险，主要基于政治、地理、经济环境及法规等因素。部分新兴国家的政治形势不稳定，若将服务委由新兴国家的厂商，有可能遭遇政变，进而影响企业的正常营运。若经济环境不佳，汇率波动可能导致外包成本的不确定性，进而导致产生意外损失。此外，发展中国家的外包厂商由于营运时间不够长，并不容易监控其信誉以及管理。
2 .全球服务模式风险
全球服务模式风险，包含四个层面：1)文化、语言与沟通、人力素质及成本；2)基础建设的质量、商业连续性、灾后恢复能力；3)保安及保密、知识传递；4)管理上的各个议题。例如：语言与文化的隔阂可能影响业务执行品质，或导致企业与外包厂商间的误解；而外包在电信与电力等基础建设不完备的国家进行，可能会有营运中断，影响业务的风险；外包一旦涉及第三方国家时，信任与机密的考量便更为重要了，企业也须面对在保持商业机密的同时，还得考量转移技术给当地员工的潜在冲突，基于安全考量，许多企业倾向将重要的研发及主体后端营运留在企业内部；其他在管理上的层面，对跨国外包的企业都是莫大的挑战。
3 .指定供货商业务风险
在选择跨国外包厂商时，有许多额外的风险必须考量，包含供货商的产品可用性、价格及合约等问题。而企业还需要额外的复核流程以调查相关厂商，以及促进合约的承诺，确保持续的优质服务。
执行阶段需监控管理，运用合约建立管理流程一旦进入外包的执行阶段，企业应成立执行团队，并发展出项目管理计划，定义好双方角色与投入程度、时程表以及相关权责，更需要有效管理外包商。此外，企业还要监督外包的执行与运作，管理好风险，包括衡量外包业者的服务水准和绩效，监督与控制外包厂商、如何驱使其尽力付出，以及发生争议的处理模式等。
另一方面，企业还要考量与外包厂商的互动模式，以及采取的合作关系，尤其外包组织必须将企业的组织文化、价值观念、品质要求与工作方法等，经过系统化整理，再通过适当的沟通方式，让外包的供货商及人员了解与相互融合，以达到建立互信机制与沟通管道的目的。
其中很重要的是合约管理，例如合约协商、合约到期的处理、发生问题必须中止合约或收回自行作业的处理、如何续约等。

人员管理和服务品质控制
一样重要
进行外包作业时，在人事部分，企业需藉着面谈、巡回说明会、研讨会、演示文稿和通讯等方式，使派驻到外包厂商的职员与留在企业内的职员沟通，以有助于减轻外包过程带给员工的焦虑，降低人事的不安定。
另外外包的关系人，除了外包厂商，还有产品供应者，这部分的管理也相当重要。尤其在把外包服务提供者的角色转移给供货商时，企业应建立一套以合约约束的过渡期计划，且在过渡期的每个阶段取得外包服务者和外包供货商双方的签字同意，以确保外包业务的品质。过渡期计划还必须订出外包服务绩效的基准和衡量标准，并协助管理推行计划所用的成本。
最重要的是，企业在日常的外包监控外，也要作定期性内部和外部评量，这些动作有助于确定服务供货商会持续增加其附加价值，也可当作是否重新议约或终止合约的评估依据。
企业应把外包视为企业内的一个特别业务，尽可能与现有组织单位整合，予以适时适当的监控，并通过不断的响应加以修正，使得外包业者提供的专业服务与组织内部资源作良好的整合。
外包并非企业经营管理的工具，它比较适合当作一种策略性的管理工具，可为企业带来服务品质的提升、增加调节的弹性、分散风险或风险外部化，释出资源，以便专攻核心业务等好处。然而，外包虽可将部分风险外部化，但是当消除某一种风险的同时，可能产生另一种风险，因此，企业作外包决策时，应检视哪些风险能够承受，哪一种是企业的关键性风险，必须运用其他方法予以转移或降低风险，且必须不断重复采用评估及减轻风险的架构，直到能充分掌控为止，如此才能做好外包的风险管理。

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