浅谈建安企业的成本管理

茂名市恒孚防腐工程有限公司  朱燕锦

摘要：本文在分析建安企业成本管理存在问题的基础上，讨论了完善成本管理制度的策略。

关键词：建安企业  成本  管理

 

建安企业成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，建安施工企业面临着越来越严峻的挑战，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的程度。面临种种危机，建安企业必须不断地改进成本管理，以保证企业的生存和发展。

 

1.建安企业成本管理的认识上存在一定的偏差。长期以来，有些企业的管理人员认为成本管理是财务部门的职责，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。从表面上看，这种管理方式分工明确、职责清晰、各司其职，但实质上是缺乏成本管理协调机制。如生产组织人员为了赶期而盲目增加施工人员和设备，可能会异致窝工现象发生而造成人员上成本较高，技术人员现场数据计算不精确，为了保证工程质量采用可行但不经济的技术措施，必然也会使工程成本增大。由此可见财务人员只能是成本费用管里的组织者，而决不可能是成本费用管理的全部主体，如不能正确认识到这一点，就不可能搞好工程成本费用管理。同时，企业还需要对施项目成本费用管理体系进行不断的监督和完善，利用各方面的技术、信息、资源来使项目施工成本费用达到最低。

2.缺乏竞争意识，市场应变能力较差。近年来，随着市场经济的深入发展，招投标方式在建筑市场越来越普遍，面对场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽下工程，不惜损失而参与竞争，使企业陷入越做越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，在资金不足的情况下贷款垫资施工，结果致使企业背上了沉重的包袱，危及企业的生存发展。之所以会出现这些危机，是因为企业在进行经营决策时忽视最基本的市场调查，缺乏最根本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，缺乏风险防范意识和竞争机制，而给企业造成严重的经济损失。

3.成本费用核算的方式、管理的方法落后，管理意识淡薄，管理观念陈旧，不适应市场经济的需要。传统的成本费用管理，是在财务部门将己经发生的支出汇总后，成本才被反映出来这种核算方式因提出报告的时间滞后而无法发挥成本费用管理的根本作用，不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对会计信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本费用管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药、采取有效措施以降低成本，从而使效益大量流失——由于缺乏管理中的事前预测和过程控制一旦反映在财务账面上时，支出已是既成事实，无可挽回。这种管理模式与现代企业管理的要求是不相符的。

另一方面，由于受各种因素的影响，不少建安企业成本费用管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局的弊病。有的企业受思维定式束缚一味地追求高产值、扩大投资，轻视成本费用管理，导致企业亏损。

 

1.正确划分管理职责。当前，面临竞争激烈，低价中标的建筑安装市场，实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式，形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征的矩阵式管理结构。正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责，明确有关各方责任权利关系，是完善成本管理的前提。对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，促进企业经济工作的开展和完善，减少企业经营风险和财务风险；提供项目绩效的评价数据，便利考核，强化内部控制。

2.完善责任成本管理企业内部制度。包括三部分：第一部分是责任成本管理操作制度，包括责任成本预算编制，责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。成本管理操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。第二部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度，包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。第三部分是建立目标责任体系，进行全面考核。⑴建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本考核的基点是责任成本完成情况，同时包括其他一些管理目标，如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。⑵建立责任成本考核与分配制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下，无论采用哪一种分配方式，都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。⑶建立目标责任体系，进行全面考核。大多施工企业对项目部进行考核时，往往强调工程进度、质量、安全及工程利润，而忽视了工程资金流入量的考核，看似当年账面效益较好，由于工程款结算滞后而增加财务费用，或工程质保期内出现质量问题增加维修费用，工程款无法收回形成坏账损失等因素，最终导致企业资金流出，项目利润大打折扣，从而使各项考核不能完全落实到位。因此，对项目部考核时，不仅考虑到工程进度、质量、安全、利润，而且财务核算时，对每个项目部建立资金流入备查账，做到对每个项目部自始至终进行全过程、全方位考核，只有如此，才能把成本控制目标落实到位。

3.加强成本控制和核算。近年来企业由于施工任务不足而不能发挥应有的生产能力，此外，还存在着计划内、外工程成本普遍超支的现象。超支原因是多方面的，关键是成本管理出现漏洞。多年来采用了施工前有计划、竣工后有核算、成本从始点到终点的两点管理.而忽视了成本事中管理，再则由于建筑市场的开放和招投标方式中出现的一些盲目压低标价现象，加上在施工中管理不善，造成施工生产耗费难以得到补偿，最终形成亏损。故必须加强成本控制和成本核算，不断挖掘企业潜力，降低建筑产品成本，使企业在竞争中处于有利地位。⑴加强成本控制。把成本计划层层落实到公司、处、队、班组直至个人，从上而下地形成一个成本控制网络，并加强成本管理的责任和权利。⑵加强成本核算。成本核算本身既要求企业健全原始凭证和其他原始记录制度，建立严格的材料、物资计量、检验、领发、退库、盘点制度，此外，还要建立健全材料、燃料、动力、工时等的消耗定额，严格各项制度规定。⑶加强目标成本管理。对重点工程，有必要进行目标成本管理，并以施工图为准编制施工预算，对目标成本进行管理，即根据施工预算，分析出该工程在建设过程中所需的各工种人员的总人数，各种建筑材料的用量及所用各种机械设备的台班量，然后根据工程各施工阶段的进度计划，合理安排人员、材料、机械、设备的投入以达到控制成本的目的。

 

总之，建安企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断的总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。

 

参考文献

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[2]蔡少优,. 房地产开发企业建安成本会计核算分析与税务检查方法[J]. 湖南税务高等专科学校学报,2008,(4).

[3]冯高飞,. 浅析我国企业成本管理模式[J]. 中国集体经济,2008,(21).