湖州市直机关绩效管理现状及对策研究 湖州职业技术学院 翁士增 摘要：公共管理的核心问题是提高绩效。现代公共部门，尤其是政府，都以向公民和社会提供优质高效的服务作为宗旨，以提高政府绩效为目标。本文以湖州市市直机关为例，回顾总结了市直机关绩效管理实践情况及存在问题，并提出相应的对策建议。 关键词：公共部门 绩效管理 绩效沟通 绩效辅导 近年来，绩效管理作为一种有效的管理方式，在公共管理领域越来越受到广泛的关注。十六届三中全会提出:“要教育干部树立正确的政绩观，包括正确看待政绩、科学衡量政绩。”党的十七大报告又进一步指出，要“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”。 一、公共部门绩效及绩效管理内涵 公共部门是指以生产公共产品和提供公共服务为目标的非营利机构，包括政府、群团组织等部门。所谓“绩效”,从字面上理解，“绩”是指业绩、政绩；“效”是指效率。绩效包括个人绩效和组织绩效，是指个人或组织完成某种任务或者达到某个目标的行为。 Bredrup把绩效管理理解为计划、改进和进一步考察的过程[1]。Ainsworth和Smith，Heisler，Quinn，Torrington和Hall等人从雇员角度把绩效管理分解成计划、估计和修正，认为组织首先应该以目标与员工达成一致承诺，然后据之设定绩效的预期评价，最后通过相互反馈进行修整，完善目标并采取行动[2]。而Walters提出绩效管理就是结合组织需要对员工进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成[3]。如今，绩效管理已成为世界各国行政改革的潮流。 二、湖州市直机关绩效管理现状 湖州市现辖三县两区，有257万人口，2007年全市GDP达895.94亿元，增长14.4%，人均达到34726元。近年来，湖州市委、市政府高度重视机关作风和效能建设，组织开展了目标管理责任制、机关效能建设、公民满意度评价和机关行风建设等绩效管理实践，取得了较为显著的成效，但从总体上看，绩效管理还不是很成熟，还存在许多问题： 1．绩效管理认识有待提高。尽管每年市委、市政府都要对市直机关的工作业绩组织开展考核，并逐步引入绩效考核的内容，但这些考核方式仍旧倾向于结果考核，淡化了过程管理，离绩效管理要求还有一定的距离，对绩效管理的认识还有待加强。主要表现在：一是绩效宣传力度不够，机关干部对绩效管理的认识上存在疑虑和观望的情绪。二是领导重视不够，对绩效管理的基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等尚未形成共识，责任机制、全程考核、以民为本等先进的公共管理理念尚未成为绩效考核的指导思想。三是相当一部分机关干部存在“不求有功，但求无过”的思想，危机意识不强，绩效学习氛围不浓。 2．绩效理论研究需要补课。对绩效管理的理论研究仍十分薄弱。主要表现在：没有专门的绩效管理研究机构，缺乏对绩效管理的全面规划与安排；从事绩效管理研究的人员不足，职称偏低，绩效研究成果不多。 3．组织绩效评价体系有待完善。缺乏系统的绩效评价理论。主要表现：一是绩效评价指标中过于强调经济发展的GDP指标和完成具体的职能工作，对于制度改革、人员素质提高和学习创新、长期发展潜力等长远或潜在产生效用的指标重视不够。二是绩效反馈力度不够，未能形成完整的闭环管理系统，绩效考核结果更多地应用于干部职务调整、薪酬奖金方面，在进行有效的绩效诊断、交流和教育培训方面做得不够。三是把绩效考核作为问题解决的手段，导致绩效评价的短期效应。四是绩效管理以内部评估为主，缺乏第三方绩效评估。 4．干部业绩考核有待健全。机关干部的考核仍旧以传统的人事考核为主。主要表现在：一是对机关干部个人绩效的考核还处于传统的人事考核阶段,即依据“德、能、勤、绩、廉”这样一种笼统的绩效指标来加以考核，与干部个人的工作业绩没有直接的联系,人情分严重，很难真实反映干部个人的实际工作状况。二是由于缺乏科学的绩效考核方法、标准和程序，既无法帮助机关干部了解自己的绩效不足到底在哪里，也无法帮助机关部门如何才能进一步改进自己的绩效，同时还会导致无法解释考核结果的现象。 5．绩效沟通与辅导有待加强。绩效沟通与辅导缺乏，绩效管理评价结果滞后。主要表现在：一是绩效考核中缺乏必要的沟通，对组织目标和个人目标不甚了解，部分干部甚至认为搞绩效管理就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，造成干部对绩效考核工作的不理解。二是由于机关部门往往是信息的垄断者，在信息不对称的情况下，社会公众往往很难主动参与沟通。三是对考核结果不重视。考核结束后，不及时进行绩效辅导，导致部门和个人目标责任不清，缺乏责任机制，难以起到激励机关及机关干部工作积极性的作用。 三、加强市直机关绩效管理的对策 为深入贯彻落实科学发展观，进一步提升市直机关科学化管理水平和干部素质，实现经济社会又好又快发展，需要引入现代绩效管理理论，组织开展高绩效机关创建活动。 1．加大绩效管理宣传，开展高绩效机关创建活动 绩在绩效管理过程中，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强绩效宣传力度，提高干部队伍的绩效意识，树立起以绩效为导向的绩效管理观念。因此，各市直机关要在市委、市政府的领导下，充分认识创建高绩效机关活动的重要意义，积极借鉴杭州、厦门等城市的经验和做法，深入开展“创建高绩效机关，做人民满意公务员”活动，进一步增强干部队伍的绩效意识，牢固树立起以绩效为导向的绩效管理观念。在创建活动中，一是要以增强干部队伍的能力为主题，加强党的执政能力建设和先进性建设；二是要以机关建设的科学化、规范化为目标，加强绩效管理；三是要以提高处室的执行力和工作绩效为重点，加强机关处室建设；四是要以打造服务型政府为载体，积极营造绩效学习氛围，加强机关文化建设；五是要以浙北信息网、政务网等为平台，加强机关信息化建设。 2．加强绩效理论研究，做好绩效成果运用 创建高绩效机关是提高城市核心竞争力、加强机关建设的重大举措。该市在现代化滨湖大城市的建设过程中，要加大绩效管理理论研究力度，积极吸收、借鉴国内外绩效管理先进经验，加强青岛、杭州等兄弟地市绩效评估研究的交流与合作，努力探索适合该市市情的绩效管理模式。一是整合编办、人事、监察、财政、审计等相关部门职能，完善现有的绩效管理实践经验，制定出台符合市情的绩效管理指导性文件。二是建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的绩效评估体系。三是成立由相关职能部门、行政管理学会、相关研究机构和高校组成的绩效管理机构。四是立足市情，制订绩效管理推进工作进程表，渐进推行绩效管理工作。 3．引进平衡记分卡思想，科学评价机关和个人绩效 平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路。平衡计分卡是基于战略管理的管理理念与技术,从使命、价值观、远景与战略出发，从公民（顾客）、内部业务流程、学习与成长、财务四个层面（如下图）对公共部门人员进行全方位的定量化绩效考核的方法。平衡计分卡自创立以来，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 政府组织的平衡计分卡结构[4] 在该市高绩效机关创建活动中，可运用平衡记分卡的方法体系，整合现有的绩效运作流程，构建业绩指标评价模型（如下图），形成与高绩效管理相适应的规范、科学、顺畅、监督等工作机制。在运用该模型进行绩效考核时，可根据机关的使命、价值观、愿景和战略，设计业绩导向指标和要求指标，并将考核指标分为绿区指标和黄区指标，按照特别优秀线奖励，基本要求线不奖不惩和未到到基本要求惩罚三个级别，对机关和个人业绩进行考核，能使业绩导向指标和要求指标紧密结合起来。 业绩指标评价模型示意图[5] （绿区指标是关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励； 黄区指标为一般性工作指标（CPI），不奖不惩。） 4．加强绩效管理过程控制，提高机关和个人绩效水平 绩效管理的成功与否取决于绩效管理的过程控制。在实施绩效管理过程中，一是要加强机关日常工作的督促和检查，对关键绩效目标达成情况进行分析评判，对存在问题进行分析。二是要督促工作的落实，要建立工作考核底稿制度，上级、本级布置的工作，各分管领导或直接领导根据布置的工作填写底稿，根据完成工作的时限，进行考核，建立起有效的考核依据。三是加强个人绩效与机关绩效的动态管理。个人绩效管理工作的顺利开展，促进了机关绩效的提升。同时，机关绩效的提升相应也会促进个人绩效的提升，两者是相辅相成的。要在个人绩效管理过程中，通过对目标完成、行为规范、素质指标等方面的考核，激励干部职工提高机关绩效；通过对干部岗位能力、态度的考核，引导全体人员不断提高自身能力水平和素质修养。 5．加强绩效沟通与辅导，推进高绩效机关建设 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。在机关绩效管理的不同阶段，应采取不同的绩效沟通方式。一是在机关绩效目标制定阶段，要采取更新机关网站、召开新闻发布会、记者招特会、市长热线、召开座谈会等形式，把机关信息及时传递给社会公众和私人部门，并广泛听取社会公众和私人部门的意见和建议，实现信息共享，进而制定机关绩效目标计划。二是在机关绩效目标执行阶段，机关所面临内外部环境是纷繁复杂的，因此在绩效目标执行过程中，机关部门要与社会公众、私人部门进行持续的绩效沟通。三是在机关绩效衡量和评价阶段，要加强机关绩效评价组织者和机关部门之间的沟通、组织者和评价者之间的沟通以及评价者和机关之间的沟通。四是在机关绩效结果的反馈、应用及改进阶段，要通过绩效沟通，让机关干部能全面了解评价者对自己工作的真实评价，发现工作中存在的差距和主要问题，共同分析其原因，并制定出改进措施。 绩效管理中的另一个重要环节就是绩效辅导。当绩效目标确定后，作为绩效评价者的工作重点就是在要对机关干部进行绩效辅导。辅导的方式有两种，一种是会议式辅导，即指通过正式的会议实施辅导过程；另一种是非正式辅导，即指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对机关干部实现各自目标和业绩的辅导应为绩效评价者的日常工作，在辅导过程中既要对机关的成绩认可，又要对机关实现的目标进行帮助和支持。需要注意的是，良好的绩效沟通是有效辅导的基础。对于机关干部的参与，要求机关干部能够描述自己所要达到的目标（或实现的业绩），对自己实现的目标进行评估。 参考文献： [1][美]雷蒙德. A.诺依等.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2002. [2] R.Bruce McAfee and Paul J. Champagne. Performance management: a strategy for improving employee performance and productivity. Journal of managerial psychology. Vol.8.No.5.1993. [3]Paul R.Niven．政府及非营利组织平衡计分卡[M]．北京：中国财政经济出版社，2004 [4]包国宪，鲍静．政府绩效评价与行政管理体制改革[M]．北京：中国社会科学出版社2008 [5]周坤．凭绩效说话——目标、绩效与薪酬管理实务[M]．北京：北京大学出版社，2007 | 
