浅议煤炭企业管控模式的选择 中国矿业大学管理学院 仲崇杰 摘要：随着煤炭企业跨地区、跨行业兼并重组力度的加大及多元化经营策略的实施，集团公司原有管控模式逐渐失去活力，出现内部管理无序，资源配置混乱，整体效率低下现象。如何设计企业集团的管控模式，对企业集团来说是一十分重要的课题。本文针对煤炭企业的特点，试对影响煤炭管控模式选择的四个主要因素进行了重点阐述，以利于煤炭企业选择合理管控模式，优化企业内部资源配置，实现集团利益最大化。 关键词：煤炭企业；管控模式；选择 近年来，随着煤炭行业景气度不断提升，煤炭企业规模不断扩大，国内不少煤炭企业进行了跨地区的并购重组，形成了一批大的煤炭企业集团。这些煤炭企业集团在发展煤炭主业的同时，在气、电、化等非煤产业也快速发展，逐渐形成了以煤为主，机械、物流、煤化工、房地产、发电等多行业并举的产业格局。 一、问题的提出 随着集团规模迅速扩大和业务经营的多元化，煤炭企业在管理方面的问题也逐步显露出来。由于兼并企业管理基础比较薄弱、结构性矛盾突出、企业文化融合困难，新涉足的非煤产业经营特点各异，使得原有的管理模式难以适应新的企业规模和多元化经营特点，突出表现在： 1、集团公司原有组织架构存在诸多缺陷，随着集团公司规模的不断扩大，总部战略管理能力无法发挥，对下属企业的管理逐渐失控，集团公司内部管理无序，资源配置混乱，整体效率低下。 2、集团公司治理结构不完善，总部与分、子公司的管理权责不清晰，权限边界划分不清，缺乏有效的激励和约束机制，总部难以对分、子公司的运营实现有效监控。 3、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同；子、分公司的财务管理失控，总部下属企业的业绩不能科学合理的进行评价。 二、选择合适管控模式的意义 针对上述问题，如何建立一套行之有效的管控模式并能真正有效地运作起来，充分发挥集团总部战略协同的作用，较好地实现资源共享，并最终实现集团的战略目标，具有重要的战略意义。 集团管控模式大致可以分为操作管控型、财务管控型和战略管控型。这三种管控模式，以财务管控型分权程度最高，适合于多元化经营的集团企业；操作管控型的集权程度最高，比较适合于中小型的、产品品种单一、外部环境比较稳定的企业；战略管控型集分权程度居中。集团在对管控模式的选择时并没有固定模式，需要对集团企业的发展战略、行业特点、业务运营及管理文化等进行全面地分析，结合自身实际，灵活地选择，精心地设计，以选择适合自己的管控模式。 三、选择管控模式考虑因素 1、行业特点。由于不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。对煤炭企业而言，由于初期主要由煤炭生产为主，业务运营相对单一，这时不需要企业管理层做出太多个性化经营决策，因此更适合采用集权程度较高的操作管控模式；随着煤炭企业产业多元化，此时如果仍旧采用集权管控模式，则会制约下属分、子公司针对各自行业特点所做的个性化经营决策，从而制约了它们的发展，此时集团应当考虑采用更为灵活的分权型的财务管控模式或集权程度居中的战略管控，利于子、分公司制定适合各自行业特点的经营策略和管理模式，最大限度地发挥总部与子、分公司间的资源共享和战略协同效应，保证整个集团利益的最大化。 2、发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的所作的全局性战略部署。集团发展战略大致分为一体化战略、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是操作控制型、战略控制型、财务控制型。对于以煤炭开采这一单一业务战略的煤炭企业集团来讲，由于所有子、分公司都从事同一业务，在这种发展战略下集团完全可以对其下属的子、分公司实行集权式的管控模式；对于除了煤炭开采这一主业外，同时还涉及到其它行业的煤炭集团而言，由于在煤炭开采方面的技术，工艺、生产、销售等都比较成熟，是集团收入和利润的主要支柱，采用集权程度较高的操作型或战略管控型更为合适，而对其它非主业项目，由于每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对子、分公司实行更为紧密的管控模式，采用分权型的财务管控更为合适。同理，相关多元化集团则可以在集权与分权之间需求平衡，灵活采用三种管控模式的组合模式。 3、组织规模。企业集团在考虑采用何种管控模式时，还应考虑企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性和区域布局度，针对不同的组织结构、不同的区域、不同的业务板块选择合适的管控模式。组织规模往往决定了集团总部的管理幅度和管理范围，在煤炭集团发展初期，由于下属企业较少，且基本分布在同一区域，这时集团有足够的能力对下属煤炭企业实行更紧密的集权型管控模式；而当集团规模不断扩大，不少煤炭企业纷纷到煤炭资源丰富地区通过参股、控股或独资的形式成立了异地公司，集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等，由于管理范围的扩大，这时集团总部需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，为了充分发挥所属公司的积极性，这就需要集团总部逐步放权，由集权型向分权型管控模式过渡。同时依据集团对各子、公司控（参）股程度不同，采用的管控模式也应不同，可以依据产权关系松散、紧密程度，采用集权度不同的管控模式。 4、企业文化。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。由于每个企业都有其自身企业文化，不同的企业文化往往表现出不同的开放度和集权度，不同的组织文化对管控模式影响很大，且企业文化在企业兼并过程中很难短时间转变，因此集团在选择管控模式，应当充分考虑到企业文化对集团管控模式的影响。若原企业属高度集权型企业文化，往往是企业领导一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，此时宜采取集权度较高的操作型管控；反之，如果企业领导善于放权，企业民主氛围较为浓厚，此时可采用相对分权型的财务管控模式。由于煤炭企业大都属于国有企业，受其传统的粗放型经营特点影响，目前的各级管理者，基本都是搞业务出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，宜采取集权度较高的操作性管控。但随着集团公司管理成熟度的不断提高及企业内部因素与外部环境的发展变化，此时集团公司宜适时调整管控模式，从而采用更适合本企业阶段特点的管控模式。 除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如企业所处发展阶段、风险控制能力、企业信息化水平等因素的影响，只有把握这些影响因素并进行深入分析，才能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。 四、结论 企业集团的各种管理模式，没有好坏之分，只有适合不适合之分。煤炭企业管控模式的选择并不是一尘不变的，管控模式的选择必须结合煤炭企业现状，分析各种因素情况，从而采用适合煤炭企业阶段特点的管控模式。当企业的经营环境发生改变，或者企业的发展战略进行调整的时候，集团总部也应及时调整管控模式。当前随着煤炭企业重组兼并力度的加大及向多元化经营方式的转变，企业组织规模不断发展壮大，产权关系日趋复杂，集团的管控模式也总体上呈现出从集权到分权发展的趋势，此时应当依据企业的实际情况对不同的子、分公司采用不同的管控模式或三种基本管控模式间的灵活组合，以充分调动子、分公司的主观能动性，发挥集团总部的战略协同作用，提高整个集团公司的抗风险能力和对外竞争力。 参考文献: [1]张小丹.如何确定集团企业的管控模式与实施方案.广西 会计，2005年11期 [4]吴光东，苏振民.房地产企业集团集团管控模式研究.政策与战略，2008（03） [5] 王旭辉,梁雄健.. 如何确定集团管控模式 [J].信息系统工程; 2006年07期; 45-46 转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net | 
