外资并购装备制造企业典型案例与经济效益

作者：来源：日期：2012-10-31 10:18:50 人气：标签：

20世纪80年代后期以来，随着经济全球化的发展，跨国并购迅猛增长，跨国并购投资远远超过“绿地投资”的数额，成为FDI的主体。为了促进经济技术进步，利用跨国公司投资带来的技术外溢效应，提高产业竞争力，加快经济结构调整和国有企业的战略性重组，我国积极参加经济全球化，逐步加入到跨国并购的行列中，利用外资并购。
装备制造业作为全球化程度很高的产业，成为外资并购的重要领域。跨国公司并购装备制造骨干企业的案例逐渐增多，引发社会广泛关注和争议，一些人提出：外资并购装备制造骨干企业可能威胁国家经济安全，造成市场垄断，瓦解自主创新体系，摧毁民族品牌，造成国有资产流失。这里，抛开那些建立在若干假定基础上的抽象争论，通过外资并购的典型案例，分析外资并购后企业的发展状况，用事实回答那些疑问。

德国依纳公司并购西北轴承
西北轴承是我国轴承行业大型骨干企业，也是西北地区最大、全国首家上市的轴承企业，产品一度占全国铁路货车轴承市场的25%。到2000年底，由于管理不善，资金周转不灵；而世界第三大轴承企业德国的FAG公司看好广阔的中国生产前景，先后在上海、宁夏、江苏太仓设立轴承生产企业后，谋求更大规模进入中国市场。为了打破早前瑞典SKF公司在国内建立的中外合资企业的市场控制地位，铁道部力促中德双方于2001年底成立合资企业——富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司，德方占51%股权，中方占49%股权，开发、生产、销售、维修铁路轴承。2002年，德国依纳公司收购FAG公司，成为合资企业控股股东，并更换了合资公司外方管理层。在中外合资期间，公司连续亏损。2003年底，西北轴承把全部49%的股份转让给德方，合资企业变为外商独资企业。
西北轴承撤回在富安捷的出资后，仍然保持了与富安捷融洽的合作关系，几年来，西北轴承与富安捷相互依赖，西北轴承成为富安捷公司的零部件优先供应商，还把富安捷做为自己的最重要用户；在生产安排上，把铁路轴承零部件的加工放在重要地位，在工艺、质量上完全按照富安捷的要求加工，有效提高了产品品质和生产管理水平，增强了与跨国公司的产品配套能力，形成了与富安捷公司的分工体系；由于业务扩大，西北轴承先后承接了富安捷裁减的近800名原西北轴承员工。
西北轴承在与跨国公司的合作与竞争中努力调整产品结构，现已经初见成效。公司开发的石油机械轴承已经占据国内市场份额80%以上，占出口市场份额的90%以上，保持了国内第一的市场优势；另外，其开发的冶金轧机轴承也出现了产销两旺的良好局面，保持了国内领先的地位；石油、冶金轴承及铁路轴承散件、重载汽车轴承等主导产品已占到出口总量的80%以上；目前西北轴承的“NXZ”品牌具有显赫的市场影响力，企业利润率呈现迅速上升趋势。

博世并购
无锡欧亚柴油喷射有限公司
在柴油发动机中，燃油喷射系统是对机器性能和排放标准影响最大的核心部件，而柴油轿车市场前景广阔。无锡威孚集团是国内最大的柴油燃油喷射系统生产厂商，早在1998年就有了业绩优良的A、B股上市公司，营业额、工业增加值、利润、税收等指标在行业中名列前茅。1995年，无锡威孚集团与世界上实力最强的燃油喷射系统供应商德国博世公司（BOSCH）合资，成立了无锡欧亚柴油喷射有限公司，生产柴油喷嘴（不能生产喷油泵），威孚占48%的股份。2004年8月，威孚集团与博世公司再次合作，在原有合资企业无锡欧亚柴油喷射系统有限公司的基础上，进行资产重组，成立新的合资企业博世汽车柴油喷射系统有限公司。
新的合资企业中，博世公司投资6亿欧元，占67%的绝对控股地位，威孚集团持有33%的股份；博世把过去在苏州生产P型泵、VE型泵的企业整体转让并搬迁到无锡，成立无锡威孚汽车柴油系统有限公司，博世不在中国生产欧Ⅱ以下标准的系列产品；威孚集团原有的技术研发人员进入合资企业。
这样，博世公司取得了合资企业的控股权，形成了独立的研发队伍，在中国柴油电子燃油喷射系统市场上占得先机。德方也加大了技术研发和人才培育上的投入， 2005年第四季度选送60多位中国工程师到德国进行为期近1年的培训，投入培训费1亿元。
威孚集团选择合资道路，寄望通过加入跨国公司产业链条，参加跨国公司的研发和技术人员培训，培养起合格的研发队伍，最终开发出具有自主知识产权的产品。

新加坡威斯特电机公司
并购大连电机厂
成立于1946年的大连电机厂曾是中国最大的电机生产企业，也是国家生产中小型交流电机的大型骨干企业，在国内中小型电机市场的占有率约50%，一度被全国中小机电行业协会评为金牌产品企业。20世纪80年代末，由于企业冗员多，管理不善，资金周转不灵，负债高，90年代初陷入亏损。1997年4月，与新加坡威斯特电机公司（WesternElectric）合资，中新双方各占50%股份，组成威斯特（大连）电机有限公司。大连电机厂的主营业务和优质资产注入了合资企业，避免了整体破产的命运。
由于新加坡威斯特公司只是一个电机经销商，没有技术和研发能力，合资后凭借“高进低出”转移利润，虽然出口额不断扩大，企业在扩张，却制造了合资企业的亏损，2000年4月，中方被迫出售合资企业股份，威斯特公司并购了大连电机厂持有的中方全部股份，合资企业转化为新加坡独资企业。
在合资初期，大连电机厂保留下了原来的辅业和劣质资产、债务、二线职工，经营一度陷入困境。面对危局，大连电机厂加快了公司制改造，1999年改制为国有独资的大连电机集团有限公司，2003年实行民营化，改制为大连电机有限公司，公司治理结构不断完善，经营成本明显下降，在市场竞争中不断成长壮大。其主要生产的产品由一般用途三相异步电动机向交流主轴伺服电机、专用变频调速电机、数控车床用矢量控制型变频调速电机及相应的控制电源等为主的控制电机产品发展，并取得三项国家专利，国内市场占有率名列前茅。 2006年6月，大连电机有限公司为大连船舶工业配套的15万吨船体分段的重型钢结构厂及自备码头正式竣工投产，形成新型的产品结构，企业自身的无形资产迅速增值。
2006年10月，大连电机有限公司成功地收购了伯顿威斯特电机（大连）有限公司，并被授权有偿使用“BROOKCROMPTON”和“WE”商标。
从与国外公司合资到外资并购全部国有资产，老国有企业在改制后通过产品结构调整，利用自身的优势，反向收购外商独资企业，大连电机有限公司开创了一条我国装备制造企业发展的新路子，一个崭新的大连电机有限公司对我国中小型电机行业的发展无疑是强有力的推动。

英国伯顿电机集团并购大连第二电机厂
大连第二电机厂曾是机械部生产起重冶金电机的排头兵企业，在国内特种机电行业排名仅次于佳木斯电机厂，占有市场份额1/4到1/3，获全国机电行业协会银牌企业产品称号。但在20世纪90年代中后期，由于经营管理不善，营销体系混乱，资金无法正常周转，陷入生存危机，被迫选择了合资道路。1998年12月，与英国伯顿电机集团（BrookCrompton）合资组建了大连伯顿电机有限公司，中方以土地、厂房、设备、产品等入股，占33%的股份。合资后，大连第二电机厂优质资产注入了合资企业，自己保留下了冗员、债务和劣质资产。由于合资企业在引进技术、开发新产品方面进展不顺，出现了巨额亏损，2001年，外方收购了中方持有的合资企业33%的股份，完成了独资化。
大连第二电机厂在政府帮助下清理债务，分流冗员，加快改制，成为民营企业，并更名为大连天元电机有限公司。企业经改制后，进一步加大了技术改造和技术创新力度，截至2006年底，共投资1000多万元用于购置先进设备和改造厂房、新建办公楼及信息化建设。通过技术改造和技术创新、管理创新，吸取国内外先进的管理模式，优化组织机构，进一步增强了生产能力和自主创新能力。目前产品的开发设计能力、生产制造工艺以及实验检测设备都达到了同行业先进水平，产品已创建了全国八个第一，在国内首家开发的快轨、轻轨电车用及地铁、电动大巴、德国有轨电车用交流牵引电机，性能优越、质量可靠，可替代国内外同类产品，交流牵引电机达到了国外同类产品水平。2005年完成工业总产值1.3亿元人民币；实现新产品产值7027万元；实现销售收入9325万元；实现利润1218万元，实现利税1800万元。2005年综合经济效益指数排序在全国中小型电机行业排名第三，被中国机械工业联合会授予“全国机械工业管理进步示范企业”称号。

卡特彼勒并购山工机械
随着中国经济快速成长，工程机械需求量迅速扩大，跨国公司纷纷看好中国的工程机械市场。中国工程机械市场也是开放度较高的市场。20世纪90年代中期以来，世界排名第一的美国卡特彼勒公司、日本的小松制作所、神户制钢所、日立建机、韩国现代、韩国大宇等一大批跨国公司相继设立中外合资企业，在挖掘机市场，美、日、欧、韩与中国的合资企业占据重要的市场地位；在装载机市场、筑养路机械市场等领域，跨国公司也纷纷谋求合资建厂，挤占市场份额。与此同时，进口工程机械也大幅度增长，抢占市场。在2003年中国工程机械产品销售额突破1000亿元的时候，进口产品达35.88亿美元（约合300亿元），约占30%；“三资企业”的产品销售额达270亿元，约占27%。
早在1995年，卡特彼勒就与徐工集团合资成立了卡特彼勒徐州有限公司，到2004年已经在中国建立了徐州有限公司、上海发动机有限公司、山西国际铸造公司、亚实履带天津有限公司等11个生产基地、2个研发中心和1个培训中心，并积极谋求并购中国工程机械的龙头企业，以弥补在中国装载机、路压机领域的竞争劣势。2005年3月，正式收购了山东山工机械有限公司40%的股权，并利用其资金规模大、技术领先、产品开发能力强、质量可靠、配套服务网络齐全等优势，全面改造着山工机械有限公司。
合资后的新山工全面的引入了卡特彼勒先进的管理，通过6Sigma、变革管理、精益制造、企业文化建设等先进的管理方式，山东山工机械有限公司卡特彼勒先进的产品开发技术、制造技术、管理技术和雄厚的资金实力，以及其提供的融资租赁战略，建立高质量有竞争力的制造基地，建立以价值为导向的的营销和服务网络，有了更加坚实的市场竞争力。

阿特拉斯·科普柯并购
沈阳凿岩机械公司
沈阳凿岩机械股份有限公司是国家“一五”期间156项重点建设工程之一，多项经营指标居行业之首，技术力量雄厚，曾帮助、指导全国各地风动工具厂的发展，是我国风动工具行业的摇篮。 “八五”期间投入巨资进行技术改造，保持了技术领先地位，主导产品气动凿岩机在国内市场占有率一度居行业首位，行销全国及至世界许多地方。但进入20世纪末，虽然技术上在国内仍然保持领先，产品市场前景乐观，但经营机制和内部管理落后的问题成为严重困扰着企业发展的障碍，流动资金周转不灵，负债率居高不下，2003年净资产居然为负7000多万，陷入破产边缘，生产和销售几乎停顿。
在这种情况下，企业被迫走上了合资道路。2003年，沈阳凿岩机械公司与世界最大的凿岩机械制造商瑞典的阿特拉斯公司签署合资协议，企业一分为三：阿特拉斯公司并购沈阳凿岩机械公司部分资产（无形资产、分布在全国各地的28个销售网点、装配生产线），成立外商独资企业阿特拉斯·科普柯（沈阳）矿山建筑公司；沈阳凿岩机械公司的其他优良资产与阿特拉斯公司合资组建沈阳瑞风机械有限公司，占75%的股份，优秀职工也进入合资企业；其他职工、债务留归沈阳凿岩机械公司，厂房、设备供出租给外商独资企业、合资企业使用。
中方在合资企业中拥有75%的控股权，外方要占据7人董事会的3席，公司重大决策要全体董事会成员一致同意，经营方向是为阿特拉斯·科普柯（沈阳）矿山建筑公司提供零部件。
通过外资并购、中外合资等资产重组，沈阳凿岩机械公司也盘活了部分资产，避免了破产厄运，也解决了上千职工的就业问题。
综观这些案例，我们看到：在外资并购中既有教训，也有收益。中国装备制造业企业在主动参加经济全球化和跨国并购中，需要有清醒的思路，在加强与跨国公司合作的同时，必须主动利用跨国公司的技术、管理外溢效应，加快产品结构调整，重新确立市场定位，加大技术研发投入和人才培养力度，改善企业治理结构，才能在更加残酷的市场竞争中赢得生机。

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