跨国建材巨头交锋中国

作者：来源：日期：2012-10-10 10:51:22 人气：标签：

据中国建材工业经济研究会提供的报告，未来10年甚至更长一段时期内，建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3到4个百分点。到2010年，建材工业产值预计达到1万多亿元。
百安居宣称到2008年将在中国大陆开出80家分店，欧倍德则喊出了到2010年实现百店计划的豪言壮语。

综观全球知名品牌，人们会发现很多跨国品牌往往都存在着一个“天生”的冤家对手与之抗衡，共同分割同一领域的市场份额。
以建材家居行业为例，据中国建材工业经济研究会提供的报告，未来10年甚至更长一段时期内，建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3到4个百分点。到2010年，建材工业产值预计达到1万多亿元。
有专家认为，目前在发达国家有95%的建材零售都借道于连锁超市，而在堪称国内建材市场发展水平最高的上海，这一比例也只有20%，广州则5%还不到。
在建材业老大和老二还奔忙于北美市场“自扫门前雪”之际，分居世界第三和第四的建材零售巨鳄百安居和欧倍德，自然不会放过中国市场这个“肥缺”。百安居宣称到2008年将在中国大陆开出80家分店，欧倍德则喊出了到2010年实现百店计划的豪言壮语。大概在绘制自家“清明上河图”之时，两者都不得不考虑给对方留一席之地。

百安居篇
去年十月，各大媒体一窝蜂似地播报着同一条信息，说一个名叫“百安居”的建材连锁店将在2003年10月18日登陆京城；同时频频映入北京人视线里的，还有百安居（B&Q）别出心裁的大量广告。随后过完国庆节的第一天，人民大会堂又上演了百安居北京金四季店开业新闻发布会，并且向外界透露，该店的开业典礼将请来其母公司翠丰集团总裁马杰瑞（Gerry Murphy），翠丰集团在2002年的全球营业额为106亿英镑。
“未见其人，先闻其声”，这一切都为百安居赚足了眼球，当金四季店于10月18日正式开业，就连百安居公司自己都没有想到场面竟是如此的火爆：当天有8万人光顾，并且创造了400万元的销售额，单日销量、单日车流量、单日客流量都创造了百安居全球记录。
作为第一家进入北京市场的外资家居建材超市，百安居的一举一动都彰显着“先入为主”的霸气。业内人士分析说：鉴于首都在全国的重大影响力，北京必将成为外资家居建材超市在华经营的必争之地。百安居中国区副总裁兼华北区总经理文东认为，零售行业接触的终端消费者比较多，所以强调品牌的影响力，对于以往从来就没有过外资家居建材超市的北京市场而言，百安居明显占据了先机。
百安居公司并不讳言德国的欧倍德和法国的乐华梅兰是自己的竞争对手，但是他们认为百安居公司有很多独特的地方。“其实我们乐意看到别人把欧倍德和乐华梅兰与我们相提并论，毕竟这些公司都是世界级的家居建材零售巨头，而不是把我们跟国内的一些建材企业去比较。”一位不愿意透露姓名的百安居员工说。文东则认为：“百安居比较完美地把国际化和本地化结合起来。”在百安居的企业高层中，中国区董事总经理是英国人，中国区总裁是中国人；六个副总裁中，有两个是外国人。这有别于欧倍德清一色的本地化队伍。
文东认为欧倍德和乐华梅兰进入北京对整个市场来说是一件好事，因为这样会让大家更快地接受建材超市的概念。“北京的建材市场很大，我们再开个8到10家，欧倍德开个四五家店，我们两者之间都不会有根本的竞争，因为市场完全可以容纳，竞争不会太激烈。”
进入中国大陆到迈进北京市场，百安居整整经历了四年多的时间。而且，在进入中国大陆市场之前，百安居在1996就在中国台湾地区设立了英国本土以外的第一家连锁店。经过了“两三年的积累”、对中国文化有了一定程度的了解以后，百安居才在1999年6月把连锁店开到了上海。“看一下地图，就知道这个国家有13亿的人口。即使从消极的角度来说只有5%的人口对家居装潢感兴趣（事实上可能远大于这个数字），那么与英国或者欧洲的其他国家相比，中国的整个目标消费群体仍然是非常庞大的。这就是我们进入中国市场的原因。”百安居国际发展总裁纪司福在接受国外一些媒体采访的时候说，“我们用较低的成本去理解这个市场，并且意识到我们可以在这个市场取得成功。”
百安居在中国大陆的拓荒时期主要靠两个人：一个是中国区董事总经理司徒亦安，一个是原中国区总裁田浩。业内人士说，两人是平行与相互制约的关系，中国人田浩主要负责在中国发展的策略，而英国人司徒亦安主要负责全国连锁店的营运。
田浩是西安人，曾留学于加拿大，他于1996年在天津开办了中国第一家装饰建材大卖场“天津家居”。百安居公司闻风而至，考察天津家居，寻求合作的可能性，结果没有成功；但是百安居却把田浩挖到了百安居公司。在英国接受了6个月的培训以后，田浩被派至上海担任百安居中国地区总代理。在随后的15个月的时间里，从找场地、寻求合作伙伴、到办理营业执照、开办第一家店，田浩用了大约15个月的时间。
任何一个外资企业进入中国都必须经过一个本土化的过程，百安居也不例外，而田浩也常常把自己形容为“修正主义者”。比如说，国外零售行业很多都采用“仓储式”的连锁店，这主要取决于国外市场的三个特点：其一，国外的中产阶级主要住在市郊，因为市郊的地价较低，所以大型的购物中心也选择建在市郊；其二，这些中产阶级都有私家车，尽管商场的选址远离市中心，但是交通不会成为问题；其三，国外的建筑成本、人工成本较高，再结合较低的市郊地价，所以商场一般会建成平铺的一层。但是这种“仓储式”来到中国，就不太行得通了，因为国内的中产阶级还没有形成，私家车也不普及，即使是有了经济实力的人也总是先考虑买房，再考虑买车，所以有钱人大多愿意居住在市中心周围；而且，中国尤其是在上海，地很贵，房子相对便宜，劳动力成本很低。在上海开店伊始，百安居曾走过一些弯路，以第一家百安居沪太店为例，该店地处偏远，临近沪嘉告诉公路，所以尽管店本身很好，但是效果不甚理想。第二家龙吴店是由旧式两层厂房改造过来的，百安居经过市场调查后，发现顾客并不介意上二楼购物，于是就有了两层楼的杨浦店的构想。杨浦店紧挨上海环线，地处五角场靠市区一方，地价昂贵但是客源充足，结果获得了成功。有意思的是，这个在中国“修正”后的概念又被英国百安居总部所接受，地价昂贵的伦敦也开出了英国历史上第一家两层的百安居连锁店。
跟三十多年前的英国一样，中国的消费者对“建材DIY”的概念感到很陌生，有专家认为“建材DIY”要在中国市场全面走向成熟，还需要相当长一段时间，可能是十年，也可能是二十年。但是业内人士大都认为，建材连锁超市必定会超过传统的摊位制，成为建材市场的主导力量。百安居国际发展总裁纪司福曾经说过：“目前在发达国家95%的建材零售都是通过连锁超市渠道出去的，而现在中国国内水平最高的上海这一比例只有20%，广州则5%还不到，中国市场变化莫测，要真正形成成熟的规范，前面的路还很长。”
为了贴近中国的消费者，百安居一改刚开始进入中国市场时对DIY的热衷推广，转而推广BIY（Buy it yourself）和CIY（Create it yourself），其意思是“意思是顾客尽管对木工、电工等都不懂，但来到百安居一样能在这里提供的全面装修指导下进行随心所欲的创造”。“一开始我们更多的是提供建材，现在我们希望能够提供所有的居家用品。”司徒亦安在说到上海第三家店杨浦店的运营时曾这样说过。
现任中国区总裁卫哲认为，1996年百安居进入台湾市场时的状况，与2002年进入深圳市场时的状况非常相似，那就是大量的摊位市场控制着主要的销售份额。“但是在短短六年之后，百安居在台湾省就拥有了15家店，而传统的摊位制市场则基本上从大城市消失了，它们退居到了一些中等城市，市场消费也逐渐从BIY向DIY过渡，现在百安居在台湾的销售有50%以上是DIY消费。我相信若干年以后，大陆的第一代消费者就会出现。如果要列个时间表的话，我认为北京、上海需要3年左右时间，深圳则会在4到5年后出现第一代DIY消费者，但市场的成熟则需要更长时间。”卫哲说，“但是我们超市里仍保留着很多DIY的痕迹。”他以深圳罗湖店为例说，百安居拿出一楼黄金地段作为DIY演示区，虽然看的人不多，有的人看也只是为了回家指导民工做，但不久以后就会有消费者自己照着做了；同时，还保留了大量的五金工具，这和传统的摊位市场有很大区别，卖这些工具就是为DIY爱好者们提供便利条件。“等到中国市场从BIY向DIY过渡的时候，大家就会发现我们更有经验，因为我们本身就来自于DIY市场。”
为了更深入地了解本地市场，百安居进行了大量细致的市场调查。比如说，为了探清楚摊位市场的真实价格（摊位市场没有固定价格，需要买卖双方的讨价还价），市场调查员需要深入到摊位市场中去。比如说为了弄清楚一罐油漆的成本，市场调查员会到几个摊位，然后反复地跟卖主讨价还价，直到发现真正的市场价格为止。
人才问题也是百安居在进入中国市场时不得不考虑的一个因素，百安居的很多人才都来自于国内的一些零售企业，比如说原来的中国区总裁来自于天津家居，文东来自于东方家园。据司徒亦安说，百安居有一个专门负责培训的总监，他负责培训刚毕业的大学生，使他们迅速成长为管理者。“由于原来中国零售业开放的进程比较慢，所以前几年的零售人才比较缺乏，相对而言，现在的人才环境好多了。”文东说，“我们用人时可以找到有零售经验的管理人才，他们不一定是做建材超市的，做食品超市或者百货公司的也可以，关键是看商业素质。从这个角度来说，市场能够满足我们的人才需求。”
截止到2003年11月15日，百安居在大陆市场已经拥有了14家连锁店，并且把大陆市场划分成为四大区域，包括华东区、华南区、华北区和华中区，这四个区域的总部分别为上海、深圳、北京和武汉。在百安居店的产品构成中，进口产品占30%，本地产品占70%。据相关资料分析，百安居总部保留着70%左右的采购权，随着区域化战略的推进，这些采购权将下放稀释，等到几个区域相对发展成熟后，商品分类将趋于明显，地方消费型的商品将就地采购就地消费，全国消费型的商品将在就地实现全国采购，那时中央集权采购的比重会日益上升，因为拥有全国市场的产品肯定会占多数。
2002年10月，百安居成立了全装修房项目组，并在同年完成了苏州白领公寓项目，正式介入全装修房项目领域。据百安居居住中国区副总裁袁伯银说，百安居作为综合性装饰建材零售商，与地产商在家装上合作可以增加品牌效应，强强联合，优势互补。袁伯银认为，装潢中心的最主要目的不在赚钱，而是为百安居锁定一部分顾客群，以进一步提高商场销售额。
同时，百安居还与一些房地产开发商如上海复地（集团）股份有限公司结成战略联盟，并签署相关协议。根据协议，复地集团在今后的住宅项目开发建设中，百安居将以低于市场价的诱人价格为其提供“一站式集中供材服务”。2003年10月18日，百安居又与华润置地（北京）股份有限公司以及元洲装饰有限责任公司签订了战略合作协议。
“但我们不会采取把自己与某一拥有强势品牌的生产商供应商结成联盟捆绑在一起的做法，当一家零售企业这样做时，它店面中最好的位置必然由该品牌产品占据，这会影响它与其他品牌生产商供应商的关系；另一方面，类似股权50%对50%的合作模式，一个企业如果没有控股方，没有谁能说了算的话，实际操作起来会遇到不少困难。”纪司福在说到竞争对手与供应商结成联盟的时候评价说。
根据百安居提供的资料，在2003年3月中国连锁经营协会首次列出的“2002年家居、建材、家装”连锁企业销售榜中，百安居名列全国第一以及单店平均销售额第一。卫哲表示百安居的业务进展将覆盖中国各个城市。至2008年，B&Q百安居将在华北、华中、华东及华南共30多个城市开设分店，连锁店总数将达到80家。
现在，建材市场的龙争虎斗才刚刚拉开了序幕，但是人们已经闻到了火药味。FIC （未完待续）

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