外资乳业失意中国

作者：来源：日期：2012-10-10 10:51:05 人气：标签：

乳品行业是少数几个外资巨头在华全线溃退的行业之一。
从1993年开始，国际乳业巨头纷纷进入中国。世界排名第一的雀巢、第二的卡夫、第四的达能、第五的帕玛拉特、第八的雪印、第十一的明治、第十二的联合利华、第十四的森永均先后投资中国市场。当时中国只有几千家小型牛奶加工厂，众跨国巨头都为有独霸中国市场的机会而窃喜。
但是，10年之后，原来各踞一隅的三元、光明、伊利已成长为全国性大公司，而原本雄心勃勃的跨国巨头却已全面溃退：北京卡夫被三元收购；达能将其在中国的乳制品企业拱手让与光明；帕玛拉特黑龙江肇东工厂租赁给伊利，南京工厂则被南京乳业托管，天津工厂改产饮料。而老大雀巢虽然在奶粉市场还占有一定份额，但在液态奶领域则已落后于国内乳业巨头。
奶源之痛
业内人士指出，外资品牌淡出中国市场的主要原因是水土不服。由于对中国市场的准备不足，以及高估了自己的经营能力，导致他们在原材料——奶源供应上、渠道建设和市场推广上都把不准中国的脉，从而前后失踞，再雄厚的资本和再好的生产能力都白费了。
这其中奶源成为关键问题。液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系，如果不能控制工厂附近的优质奶源，在竞争中就先输了一步。由于国内奶源主要控制在计划经济时期形成的农垦系统手中，而大部分国内品牌都是其下属企业，像三元、光明、完达山等企业背后都有当地农垦局的强力支持。而像蒙牛、均瑶这样的后起之秀也是迅速完成了奶源上的“跑马圈地”，优秀的奶源基地已经被瓜分殆尽，外资乳业普遍面临“无立锥之地，无隔宿之粮的”的窘境。
奶源难以控制的直接后果就是开工不足。据卡夫内部人员透露，实际上卡夫北京生产厂里，在其销售最鼎盛时期开动的生产力仅占总生产力的一半。而帕玛拉特更是可怜，其南京工厂年产6万吨的生产线开工率还不到20%。这有限的产量负担着生产设备等固定资产投入，以及难以控制的管理成本和外籍人员居高不下的工资成本，使外资乳业普遍存在成本过高的问题。
为破解奶源难题，万般无奈之际，外资乳业不得不独辟蹊径，例如帕玛拉特就想出了以“配方补奶源”的策略。事实上帕玛拉特的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和蒙牛永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，帕玛拉特永远强调“独特的配方、精湛的工艺”。然而令帕玛拉特大感沮丧的是消费者并不买账，其根源是液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭，奶粉消费者讲究“营养均衡”，所以非常关注配方(像婴儿奶粉多系国际品牌原因就在这里)，而液态奶消费者更讲究“即时饮用”所以更关注“新鲜”，几乎没有什么人意识到还有配方之说，还有配方之别, 帕玛拉特的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”。
定位失策
由于对国内消费者不熟悉，外资品牌一开始就在产品价格定位上产生错位，卡夫、帕玛拉特、达能都是推行高档产品的战略，他们觉得因为有一个好的形象，就应该有一个高的价格，但实际上国内高端消费者比例很小。例如帕玛拉特果汁酸奶零售价为2元，比国内普通酸奶价格高出一倍，让一般工薪阶层望而却步，市场受到很大局限。
产品定位失误，更新换代慢，市场反应迟钝是外资失败的另一个因素。1999年帕玛拉特曾经凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场并在很短的时间内成为第一品牌，然而其后多年产品却根本没有经过更新换代，尤其是对本世纪初最为显著的家庭饮用发展趋势甚至可以说是置若罔闻(虽然据说在2000年帕玛拉特就已经将“家庭利乐枕”提上议事日程)，而家庭饮用市场的丧失不亚于帕玛拉特的一次“滑铁卢”，其影响以至于最后连个人饮用市场也不得不“拱手让人”，眼争争看着蒙牛抢占了上海市场。
再看看达能的例子。进入中国之后，达能在酸奶产品推广上的定位一直是：通过对消费者进行菌种教育，树立达能的酸奶专家形象。达能酸奶之所以闻名全球，一个主要原因在于其拥有优于竞争对手的活性乳酸菌种——其中“保加利亚乳酸杆菌”还是独家秘方。但在中国，这种欧美市场屡试不爽的“菌种策略”却出现了水土不服，中国的消费者根本不关心菌的问题，他们认可达能酸奶的理由只是：作为一个国际品牌，达能在中国只做酸奶，而且口味还不错——只是，价格有点贵。
随着时间的流逝、市场的演进，外资品牌的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面，首先随着国内厂商的追赶，原来视为高端的产品已经是司空见惯毫不出奇，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持(消费者犯不上花更多的钱买一样的东西)。更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的快速消费品之一，而我们知道快速消费品的流转速度越快，则品牌定位于高端就会越发艰难，像同为快速消费品的可乐领域，即便品牌超强如“可口可乐”也不可能去定位什么“高端市场”。液态奶领域不可能存在“劳斯莱斯”，而这正是外资品牌没有战略性地理解产业结构的失误。
通路陷阱
跨国乳业品牌典型的“水土不服”之一，就是把超市当成惟一的通路，结果使得大量的国内竞争品牌在超市之外迅速成长起来，最后对超市进行“绝地大反攻”，挤占跨国品牌的市场份额。虽然数年来，卡夫、帕玛拉特等一直忙于进入一家一家的超市，坚持一场一场的促销，然而面对光明、三元、伊利等不断地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门的网络，却无暇顾及也无能为力。通路的单一使得外资品牌根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。
外资品牌在通路策略上的另一个大误区是“单打独斗”，没有把经销商的渠道和通路的成本优势发掘出来。他们认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，同时中国的经销商“水平素质也太低”，所以采取了自建通路的“单打独斗”路线，尤其是在大卖场，几乎排除了任何经销商，全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量本不需要的精力、财力和努力，而且使得对于超市之外的渠道覆盖成为力不能及，这是造成渠道单一的主要原因。
反观伊利、蒙牛、光明等国内品牌，通过把一部分利润分给经销商，充分调动了经销商的积极性，在发挥了传统通路的优势的同时，也快速地抢占了市场。
另一方面，外资企业在品牌传播方面的投资也过于保守，这也是受国际做法的影响，因为国外的牛奶已经跟面粉、盐一样成为日常必需品，所以传播上的投资很少。这样既没有渠道优势，又没有知名度，同时价格又较高，自然是卖不动了。
无奈隐身
虽然国内品牌已取得阶段性胜利，不过，业内人士普遍相信，外资只是暂时性的撤退，他们不会放弃每年以两位数速度持续增长的中国乳品市场，一俟时机成熟，他们随时都可以通过资本力量后发制人。
中国奶业协会理事长王怀宝认为，中国乳品市场正经历从区域割据到全盘整合的调整期。在这个无序的盘整期内，资源争夺、价格挤压在所难免。有鉴于此，外资更诡秘的做法可能是待盘整期的末段逆势浮出，采取收购、参股等多种方式，成为业界洗牌后的巨头，换言之，暂在盘整期隐身幕后，等整合完成、市场更加秩序化时，再借助各种机会重新切入中国市场。
从卡夫、达能、帕玛拉特都先后在其退出的同时埋下伏笔来看，这种说法是有道理的。
达能是最为典型的隐身者。在光明上市之前，达能如愿以偿地拿到了光明乳业5％的股份，作为交换条件，达能允许光明无偿使用其商标与外观设计。这与其说是光明乳业获得了一笔无形资产，不如说是达能暗藏杀机，诡秘地利用光明乳业提升自己的品牌形象，从隐身之时起就为卷土重来做好准备。再如帕玛拉特托管合资公司之时，与国内品牌定下三年协议，保留股权并不承担亏损，其资产不撤走，生产线、工艺、配方依然采用帕玛拉特的，而南京奶业每月要为帕玛拉特完成3000吨的生产任务。
卡夫把股权卖给三元后，允许三元无偿使用其属下品牌“雪凝”，在原料、生产工艺、质量控制等方面，“雪凝”继续延用“卡夫”的标准，这也为今后的复出埋下了伏笔。
值得一提的是，洋品牌长期以来向国内乳业提供奶粉，这本身就是一个很好的利润来源——目前我国国产液态奶产量中有一半是用进口奶粉冲兑而成，也就是说，“洋奶”不露面也可以赚大钱，它们暂时从生产领域退出或许会使将来的反攻更具实力。
对此，东方证券分析师张小清认为，未来两到三年内，这些暂时“隐身”于中资背后的外资乳业将会迅速浮出，以各种形式攫取其在中国乳品行业可能获得的利益。现在的“伏笔”都已经种下了星星之火，至于能否真正星火燎原，还要看未来双方的战略博弈。毕竟对于商业来讲，没有永远的敌友，只有永远的利益。
实际上很多外资乳业对此早已胸有成竹，达能中国总裁秦鹏就曾经对光明副总裁张华富说，“不要看现在光明很强大，我达能的银行存款可以收购你20个光明。”
这不是狂妄，他们真的有这个实力。

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