试论煤炭企业集团预算管理战略

 

作为一个煤炭企业集团，已经实施了多年的全面预算管理工作取得了积极的效果，虽然还有许多需要完善之处，但从战略的角度看，为了更好的发挥预算管理对资源的分配和整合作用，还需强化预算管理战略的总体思路，主要包括：强化资金预算在整个预算管理体系中的地位，构建以现金流量为核心的全面预算管理模式；同时引入EVA价值管理理念，完善出资人预算管理体系。

当前，煤炭企业集团当前正处于快速扩张的发展阶段，一方面集团已有矿井的改建、扩建需要大量的资金投入；另一方面外部资源扩张，购买探矿权和采矿权、新建矿井也需要大量资金；另外各条煤基产业链的多元化发展及对环境安全的投入等都需要大量的资金。在这种情况下，如何开放地获取资金，如何有效地运用资金，防范资金链条断裂的风险，就成为财务管理的重要工作。因此，重视资金预算，强化资金预算在预算体系中的核心地位就显得非常重要。

资金预算是融资的重要基础。通过资金预算进行现金收支平衡，在出现资金缺口时制定融资规划（预算）并实施。其实资金预算和融资预算本是交错进行，互为基础的。

资金预算是经营预算和资本预算的归集点和平衡点。经营预算和资本预算最终都要反映为现金收支预算。在资金预算的过程中会经常反过来修正经营预算和资本预算，从而保证总体资金平衡，防止产生财务风险。

资金预算是资金控制的前提。通过编制年度、月度、旬资金预算，并借助资金结算系统严格按照资金预算的执行，监控资金的流动，可以有效地防止资金滥用，控制经营和投资的超预算行为，保障企业的的稳定运行。

煤炭企业集团当前多数实行的基本上是以利润为中心的预算管理模式，集团按照增量预算的思路，首先确定目标利润，再分解至各二、三级公司，然后由各二、三级公司在目标利润的框架内确定成本指标。资金预算也是按照增量预算的思路，根据往年情况考虑调整因素形成，且由于内外部投资预算往往滞后于盈亏预算和资金预算，往往造成资金预算不完整。这种预算模式下，资金预算与其它专项预算之间是并行关系，缺乏前后的逻辑关系。实际操作中，集团整体资金收支难以平衡，往往造成收不抵支的财务状况，不能很好地发挥预算控制的作用。

鉴于加强资金管理在集团当前财务管理中的迫切性，非常有必要构建以现金流量为核心的全面预算管理模式，通过资金预算整合盈亏预算，内部投资预算、外部投资预算、安全费预算、融资预算。

（一）EVA的基本内涵

EVA是由美国思腾思特公司创导的在90年代中期发展起来的一种新的绩效评定方法，它是英文Economic Value Added的缩写，意思是经济增加值，是从税后净营业利润扣除包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，它衡量了企业创造价值的能力。

EVA的基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润--资本成本

资本成本=综合资本成本率*公司使用的全部资本

EVA是重要的价值管理工具，在公司的业绩评价、激励制度、管理体系和理念体系建设方面都有广泛的应用空间。

（二）煤炭企业集团在预算考核体系中引入EVA的意义

当前集团对各分子公司的预算考核体系中，利润是最重要的指标，因此预算考核模式基本是利润导向性，而非价值导向性。在预算考核体系中引入EVA指标有助于达到以下效果：

1、有利于更新各级经营者的经营理念和财务价值观，由创造利润变为创造价值，更加真实体现和考核各分子公司经营者的经营业绩，激发各分子公司为集团创造更多的价值；

　 2、由于EVA理念重视对资本占用的机会成本，各分子公司占用母公司的资本越多，就应付出更大的成本，创造更多的价值。因此有助于降低各分子公司内外部投资的盲动性，加强投资项目的经济评价，主动减少投资回报低于资本成本的投资项目，也有助于减少内外部投资超预算现象；

　 3、有利于促使各分子公司加强对存货、应收账款、固定资产等存量资产的管

（三）完善出资人预算管理体系

煤炭企业集团应根据前述财务治理战略的总体思路，针对不同的分子公司，实行不同的出资人预算管理模式，基本思路为：

1、对分公司和全资子公司，实行集权式出资人（模拟出资人）预算管理模式。由总部下达预算目标并对经营者进行考核，预算方案由总部批准。除EVA指标外，还考核利润、成本、应收帐款等经营性指标。在预算期间，总部对分公司和全资子公司的预算运行状况进行监控。

2、对控股子公司，实行集权式出资人预算管理模式。由母公司下达预算目标并对经营者进行考核，预算方案由母公司批准。主要考核EVA指标和利润指标。在预算期间，母公司对其预算运行状况进行监控。

3、对与集团战略关联度高的相对控股公司，实行平衡式出资人预算管理模式。通过协议明确，由母公司提出预算目标，并通过董事会对经营者进行考核，预算方案由母公司审核后报股东大会批准。主要考核EVA指标和利润指标。在预算期间，母公司对其预算运行状况不进行监控，但进行预算审计。