国有医院人事制度改革对策

摘要：在改革开放形势下，我国医院的发展日新月异，取得了非凡的成就，为国民经济各部门的发展提供了很好的医疗保障。然而，在这个发展过程中也存在很多问题，尤其是相应的医院环境下的人事制度并没有完全跟上医院发展的步伐，再加上由于旧体制下许多难以在短时间彻底解决的难题的存在，可以说我们的医院人事制度的完善和发展还任重而道远。本文就国有医院人事制度改革做了相关探索。

关键词：国有医院  人事制度   聘用制

一、国有医院人事制度的成就

（一）人员聘用制度的实行

随着改革深入到经济生活的各个领域，我国医院的用人制度也从计划时代一切依靠行政命令办事中逐步科学化。招收录用人员公平、公正、透明，打破职工的身份界限和地域界限。对现有职工建立严格的考核制度，奖惩兑现，真正发挥在岗人员的作用。医院建立聘任合同制，按照科学合理、精简高效的原则设置岗位，采取了直接聘任、招标聘任、选任、考任等多种任用形式医院的专业技术人员实行了专业技术职务聘用制，评聘分开，淡化评审，强化聘任，医院自主决定高、中、初级专业技术职务岗位的设置工勤人员实行聘用合同制，根据职业工种、技能等级、实际能力等条件竞争上岗，择优聘用。

（二）分配制度的改革

改革开放以来，医院经历了“五定一奖”岗位责任制、承包经营责任制和综合目标管理责任制等一系列改革。技术作为重要的生产要素参与分配，实行绩效工资制度，拉开奖金档次，奖金按系数分配根据职工的技术职称、风险责任、完成工作的数量和质量、医德医风等确定相关的系数。

（三）人事代理制度的实施

我国传统的人事管理制度是以条块分割、人才部门所有为特征之一的。属于条线上管理的单位，其人事权由线上掌管，属于地方管理的单位则以块为主，条块不相融。这种旧体制带来的明显弊端，是视人才为部门、单位所有，扼杀了人才的主观能动性，助长了人们的依赖性，客观上也使企业在引进人才的同时增加了自身的负担。人才的社会性决定了人才必须是社会所共有。医院等医疗部门也不例外也是这种传统的人事管理制度。而人事代理制度，是顺应社会主义市场经济而产生的一种新型人事管理制度。

二、国有医院人事制度存在的问题

（一）对人事制度重要性认识不够

医院的传统人事制度是与我国当时的经济，政治体制和卫生体制干部体制相联系相适应的。这种人事管理制度对促进我国卫生事业的发展曾起到了积极作用，但随着改革开放不断深化其弊端也日益显现出来，主要表现在：

1、缺乏科学的分类。所有医院的管理人员和专业技术人员中，都使用“国家干部”的称谓，不便于对工作性质，能力要求个人素质各不相同的人员进行分类管理；

2、缺乏用人择业自主权。医院没有用人自主权和激励员工的分配权，员工没有选择职业和岗位的自主权，不利于积极性的发挥和优秀人才的成长；

3、管理办法单一。基本上采用管理党政干部的单一模式来管理全体人员，造成事业单位行政化、机关化，形成了“官本位”体制，阻碍了医院按照社会需求和经济规律进行自我发展；

（二）人事制度僵化

1、缺乏科学的绩效评估体系

现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

2、薪酬分配缺乏竞争性和激励作用

绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人事制度，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。

 

三、国有医院人事制度改革对策

（一）医院医护人员的专业化管理

医护人员是医院正常运行的基础。拥有高水平、高效率的医护队伍是医院存在发展的前提条件。对于医护人员的专业化，国家相关部门针对不同的科室出台了一系列相关的标准。比如：临床、医技、护理实行三级设岗，在实行科学分类设岗的基础上，将临床医生分别设为主诊医师、副主诊医师、住院医师三个岗位级别，每个岗位分高年资和低年资二个类别。主诊医师一般由取得副主任医师以上的专业技术人员或高年资主治医师担任，主诊医师为医疗组长，主诊医师有权在本专业医生中选聘副主诊医师、住院医师，人员实行双向选择，优胜劣汰，分级聘用形式。医院先公布职务岗位、任职条件，由个人提交申请、参加测试、民主评议、答辩或述职等形式进行竞争。使每一位上岗的人员能够在其职，谋其政，负其责，尽其力，同时在这种竞争的环境下，护士长、科主任管理力度大大加大，遇到问题主动出主意，想办法，找出路。

（二）医院管理人员的职业化管理

我国医疗卫生系统长期存在一个弊病，即重技术、轻管理。这一弊端造成了一些畸型医院——技术这条“腿”很长，而管理这条“腿”很短。加入WTO后，随着我国医疗服务业的对外开放，国内医疗市场的竞争日趋激烈，对医院管理者的综合素质提出更高的要求。因为竞争更加白热化，可以说，只要稍不留神，就会有失败的可能。国内许多医院存在的问题，主要是缺乏驾驭市场能力的精于经营、善于管理的职业化卫生管理人才尤其是职业化的医院院长。传统的医院管理者已适应不了市场经济环境的要求，甚至会制约着医院发展的步伐，因为他们的能力或专长同现代医院管理的要求是不相适应的，因此把管理人员职业化就成顺应时代发展的要求。

 

（三）构建科学合理的医院绩效评估体系

1、绩效评估中的指标设置必须科学

绩效评估指标的设置科学就是指标应该：（1）明确具体，不能模棱两可；（2）指标应该可以测量，同时尽可能量化；（3）设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；（4）指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；（5）指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

2、构建现代医院绩效评估方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院绩效评估进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

（四）建立全面薪酬体系

医院内不同的岗位，其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素都有很大的不同。因此，不同的岗位只有设计不同的薪酬制度，才能有效地调动各类员工的积极性，从而发挥出薪酬制度应有的激励作用，这就需要从以下几个方面来进行医院薪酬体系的层次化建设：（1）院长薪酬制度。由于院长这一职位的特殊性，其工作的复杂性和多样化，在确定薪酬时很难以完成任务或工作质量状况的方式来描述。所以，在实际实施中，院长的薪酬可通过基本薪酬、院长津贴、短期奖励或奖金、效益分成以及给予股权等多种组合形式支付；（2）管理人员薪酬制度。管理人员薪酬一般由基本薪酬、津贴和业绩薪酬组成。在支付业绩薪酬时主要综合考虑临床业务收入、工作量多少、工作效率和质量情况，以及管理费用节约等各种因素并经严格考核后支付。对于一些特殊的管理岗位，采用年薪制也是切实可行的；（3）医护人员薪酬制度。医护人员是医院的主体，医护人员薪酬制度的公平与合理与否，直接关系到医院的效益增长。因此，为了全面体现医护人员的贡献与价值，他们的薪酬应由以下几部分组成：技术等级薪酬（主要以技术职称、履职年限和工龄为依据）、责任薪酬（主要以承担的责任和风险为依据，需配套的评价指标量化考核）、业绩薪酬（主要综合考虑工作量的大小、工作效率与质量、经济效益）、补助薪酬（比如承担科研项目、施行重大医疗技术项目）、特殊薪酬（经严格考核、群众评议对特殊人才支付）等。

 

参考文献：

1.医院人事与分配制度改革的实践与成效 王艳春 吉林医学信息 2007/01

2.运用人力资源管理原理 深化医院人事制度改革 沈益新 现代医院 2008/12

3.深化人事制度和分配制度改革 为医院发展注入新的活力 刘毅 当代医学（学术版） 2007/12

4.绩效评估是医院人事分配制度改革的重要环节 任志坚 医院院长论坛 2007/01