能源和技术前沿的半导体——在家电业的微利世界里挣扎的东芝，终于成功找到了突破口。 据美联社、《新科学家》2007年12月21日报道，日本东芝公司研制出了一种“家用核反应堆”，它的原理和正常核反应堆基本一样，但体积只有普通核反应堆百分之一，从而让普通家庭也能用它来发电，并拥有自己的“核电厂”。东芝公司计划2008年在日本率先安装一台“家用核反应堆”。 随着工业的发展，人们的用电量也在猛增，不仅电费居高不下，而且造成了极大的环境污染。但如果在自己家中安装一个“家用核反应堆”，一切问题都可以迎刃而解。由于“家用核反应堆”是全自动的，其发电所需的费用大概每度电只有5美分，可谓是既节能又环保。 此非偶然——在家电的微利世界里挣扎的东芝，终于成功的找到了突破口——一个是当前技术前沿的半导体，一个是能源，在这两个方向上的大规模出击，使东芝再领风骚。 目标：全球最大的动力半导体厂家 2007年10月15日，东芝投资550亿日元的加贺东芝半导体工厂正式竣工，东芝全球总裁西田厚聪说“我们的目标是成为世界上最大的动力半导体厂家。” “动力半导体”是在通讯设备、汽车电源及开关上使用的半导体，不属日常消费产品，但在产业方面使用得非常广泛——市场规模最大的半导体产品首先是电脑用半导体部件，其次就是动力半导体了。东芝的目标是在2009年拿下动力半导体世界第一的宝座。 而2008年，东芝计划拿下NAND闪存的世界首位。过去人们对NAND的了解不多，但现在到电子市场上看看，iPod的一款产品就直接取名为NAND，让我们对这种可以直接用来存储文件、图片、音乐、电影的半导体产品多少有了一些感性认识。国际市场上NAND闪存的最大厂家是韩国三星电子，掌握着45.1%的全球市场，东芝位居第二，目前占有29.0%。2007年9月，东芝在日本三重县四日市设立的半导体第四工厂竣工，NAND的生产能力大大加强，日本业内认为，2008年东芝取代三星跃居首位的局势已经非常明了。 NAND通过“记忆单元”来进行存储。传统上1个单元记忆1比特的信息量。西田厚聪说：“我们采用了多值化技术，让1个单元原来只能记忆1比特的内容，增加到了4比特、8比特。”换句话说，是东芝的技术让信息记忆量出现了高性能化，在记忆能力增加以后，东芝首先在产品技术上超越了三星，而在生产规模上超越三星已经在目标范围之内。 令新闻媒体更加注目的是东芝对索尼超高性能半导体制造设备的收购。2006年10月，东芝与索尼对此达成了协议。这笔钱花得很合算。首先索尼的设备主要应用在超薄电视、数码相机、游戏机上使用的逻辑IC，东芝原本在国际市场上占有的位置不高(第7位，市场占有率3.8%)，但收购索尼(第5位，4.1%)以后，粗略计算，东芝的市场占有率能达到7.9%，与第1位的英特尔(8.0%)仅有半步之遥。其次，索尼是逻辑IC的大用户，东芝收购索尼设备后，产品主要还是提供给索尼，在销售上并不用去花太大的精力去开拓市场。 东芝在动力半导体、NAND闪存、逻辑IC等半导体领域怒涛般的投资，在很大程度上是吸取了DRAM投资方面的教训。DRAM主要用在电脑存储方面，本来东芝掌握了技术优势，开始时投资力度不够，后来准备与NEC实现生产技术上的统合，但最终未能谈成，2001年不得不从该领域撤了出来。到了新一代半导体时代，东芝接手索尼制造设备，该断则断，态度果决，在新一代半导体方面抢占要津，已经是东芝经营的一个很大的特点。 对东芝的众多产业群体而言，其半导体群体罕为人知。但事实上，东芝的半导体部门是其扭亏为赢的关键所在：2006年取得了高达9000亿日元的销售额，利润1200亿日元，成为东芝各部门中最大的利润贡献者。而在2007年10月末公布的2007年中期结算中，该部门的销售额及利润又双双超过上年同期。 现在，东芝主要生产用于消费电子产品的芯片，其NAND闪存产品，销售额仅略低于三星，居全球第二。日本国内手机，几乎都内置有东芝芯片——所谓“TOSHIBA INSIDE”。而且，在可完成任何多媒体存储芯片组合方面，东芝是唯一的一家。 芯片业是技术密集、资金密集、高回报、高风险的行业。东芝的芯片部门也经历过大起大落，2000年后通用型的DRAM芯片价格直线下跌，直接导致了公司2001年的整体亏损。东芝社长冈村正决定东芝从通用型DRAM芯片撤出，将资源重心转向更具优势的N A N D闪存。好在东芝不止一条腿，使转换重心这一仗及时成功。 自此，东芝更加注重未来新型半导体的研究， 它们被称作M-RAM及FERA M。东芝将芯片业经营的关健总结为两条： 一、速度要快；二、要将芯片研发与未来产品相结合。 2003-2007年，NAND闪存的需求量年增长率为133%，其中数码相机需求增长最快，手机需求次之，所以，东芝的NAND闪存，做多少便能卖出多少。 能源：越来越重要的利润之源 每桶100美元！ 原油价格在不断上涨，能源环境在不断变化，今后能在很长一段时间内稳定供应能源的企业，必能获得比其他企业更有保障的收益，这是日本企业界的共识。所以这两年东芝在能源技术上集中了更多的经营资源，受到了世界注目。 事实上，东芝正在谋求全面占有核电技术。在核发电方面，世界上使用最多的技术主要有两种：压水堆型(PWR)与沸水堆型(BWR)。东芝本来只有沸水堆型核电技术，但在以54亿美元的价格收购西屋公司后，手中同时握有这两种主要技术。西田总裁说：“这样一来，东芝（在半导体事业之外）有了一个能让企业获得稳定收益的新的支柱。”东芝不仅掌握了相关的所有技术，还是发电设备的最重要的厂家。东芝在获取核电项目的同时，还能为这些项目在发电、变电、输电等各个方面提供设备配套。 东芝在核电方面的追求还不仅停留于此。2006年8月，东芝参与了哈萨克斯坦哈拉桑矿山项目。该矿山自2007年开始试验性生产铀原料，计划到2014年让产能达到5000吨，其中2000吨出口到日本。参加该矿山开发，东芝每年最多可以得到600吨的铀原料。600吨只相当于日本3到4座核电站一年的使用量，并不算大，但却是东芝从技术到设备制造，再到核原料的全盘发展的一个象征。 至于为什么选择核能，东芝有几个方面的考虑。一是让企业从对单一业务的依赖上解脱出来。从企业发展过程来看，东芝过去在收益上依赖半导体的现象一直存在着。而半导体行业是波动十分大的行业，业界整体好的时候，东芝的业绩就非常好；业界整体不好的时候，东芝的业绩也就非常的糟糕。 尽管现在半导体依然是东芝集团当中收益最好的一个部门。但东芝的领导层认为，东芝应该有其他的支撑起企业收入的部门，而以核能为主的社会基础建设给东芝集团的收益贡献在不断增长，可以说已经成为目前公司第二大收入来源。半导体这块价格波动比较大，以前没有一个其他事业领域的收益能够平衡半导体收益的波动，目前东芝公司的核能作为集团第二大收益来源，可以在半导体整个业界状态不好时候能够填收益漏洞。 同时，东芝把二氧化碳减排技术的重点突击方向放在了核能和降低能耗上。对于二氧化碳减排，东芝十分强调核电站在这个方面的重要作用。比较一下各种发电模式的二氧化碳排放情况。在核能发电、火力发电和天然气发电中，核能发电本身不产生二氧化碳，只是核电站的周边附属设施会排放出少量二氧化碳。假设装机容量100万千瓦，运转状态是80%，核电站一年排放二氧化碳20万吨，火电站一年排放二氧化碳670万吨，是核电站的33倍以上；天然气发电比火力发电净化一些，但它也要排放出410万吨二氧化碳，是核电的20倍以上。从二氧化碳排放这个角度来讲，核能发电是可以为防止地球温室化做出很大贡献的。 但在几种发电模式中，核电的安全性特别受到了人们的质疑。对此，东芝公司认为，核能发电一定要在安全、稳定状态下进行，有让人们完全信赖的发电设施。核能应用发展到今天，其实已经是一种十分安全的技术，但是为了追求更加完美，应该把安全性提到更高的级别，在这方面东芝通过不断的投入，已经取得了很不错的成绩。 增长：来自于内部不懈的努力 综观全球，半导体产品正向新的一代转变，2008年将是这种转变全面显现的一年，无论是在汽车零部件中，还是手机、数码相机、平板电视，再到新的iPod，半导体日益深入到人们的生活中。 同时，核电在发电中占有的比率会进一步升高，这在美洲、欧洲、亚洲已经成为了一个趋势。当今，美国发电市场正在重新审视核电的价值，中国开始大量兴建核电站，这些都让这个趋势变得非常强烈。 东芝就是在这样的全球背景下，将经营资源集中到了半导体与核电方面，而这一动向使它在日本股市“综合电子”这一板块中脱颖而出，股价涨幅明显超越了其他同类企业。 1995-2004年，东芝营业收入年平均增长率是1.3%，而2005年西田厚聪出任东芝总裁时正好是东芝创立130周年。他想，东芝已经走过了130年，就要迎来下一个130年，东芝将如何做，才能达到一种新的状态？从数字来看，每年平均1.3%属于低速增长，这个速度是不能维持未来130年的，东芝将会被其他企业超越。他认为，要把整个工作重心移到面向高速发展这个方面，要做进攻性的经营。 而2005年，东芝取得了8.7%的增长速度，全球营业收入第一次达到了6万亿日元规模，2006年的发展速度达到了12.2%，全球营业收入上到了7万亿日元这个台阶。2007年上半年度的销售额36899亿日元，跟上年同期比较，增长率达到了17%。所以在这个数字的基础上，东芝把2007年度的目标又向上调整了一下，目标是7.8万亿日元，这意味着东芝的增长率是10%。 另一方面，在利润日益稀薄的家电泥淖中举步维艰，经营出现亏损的现状，促使东芝在2001年开始了一系列的改革，而在此前10年间，东芝没能进行真正意义上的改革。 东芝的改革主要集中在三个方面：一、对事业领域进行了选择和集中。从大约10%的领域撤出，将20%的领域与其他公司合作，并将其从集团剥离。例如东芝从通用DRAM领域撤出，集中资源转向具有绝对优势的半导体领域；二、对膨胀的成本结构进行改革，削减固定费用。日本国内员工从14万人削减到12万人，将生产基地转移到海外等等。三、降低采购成本。由原来的主要在日本国内采购，转变为全球采购，采购成本降低幅度达到了每年10%。 或许，透过战略和内部的改革，人们会问：东芝最核心的竞争力是什么？而东芝的核心竞争力就是能够在世界范围内率先推出能够改变人们生活的产品和服务。FIC | 
