一年中连遭三劫，尽管原因不尽相同，但这足以让达能陷入迷惘和尴尬中。 2007年12月18日，达能与蒙牛就酸奶业务成立合资公司合同签署一周年。对于双方来说，这本应该是个打开香槟庆祝的日子。然而，这一天却传出了一条令业界震惊的消息——“双方已互相同意，不再继续保险乳制品方面的合资项目。”这距离达能从中国另一乳业巨头——光明乳业撤股、终止长达15年的合作仅仅两个月。而此时，达能与娃哈哈控制权争夺的纠纷也渐进新高潮。 从收购乐百氏后导致亏损，到与娃哈哈公堂相见；从黯然退出光明，到这次毫无征兆的结束与蒙牛的合作。一系列的困扰和纷争，让达能的中国战略受到了沉重的打击。虽然个中原因不尽相同，但这位向来以并购见长的国际巨头在中国似乎陷入了迷惘和尴尬中。 合资再受阻 2007年12月18日晚间，蒙牛乳业发布公告，称经过各方商讨已与达能相互同意,不再继续保鲜乳制品方面的合资项目。达能中国有关人士也向外界证实了此事。 与蒙牛合资项目的中止，意味着达能与蒙牛意欲在呼和浩特、北京和马鞍山成立三家合资公司，致力于酸奶产品的生产、研发与销售的计划无疾而终。同时也意味着达能在中国的奶制品市场，特别是酸奶领域几乎没有什么业务内容了。 对于终止合资合同的原因，达能只是模糊地解释为：双方在一些方面的外部合作条件尚不成熟，以及有关出资的先决条件未能在双方约定的时间前完成。但对“外部合作条件”、“先决条件”的具体内容，不愿具体说明。 双方的合资合同显示，“先决条件”应包括“合资合同和合资公司的章程细则获得有关中国审批机构批准，合资公司获得营业执照，为经营取得全部必需的证照批文。”而工商资料显示，达能与蒙牛的马鞍山合资公司和北京合资公司都已审批通过，但内蒙古合资公司至今未拿到营业执照。 由于当时双方所签的是一个整体协议，且有着严格的规定，因而一个环节未能如期完成，都会导致协议难以生效。“双方当时约定的条款很多，一些条款是不公开的，其中任何一个条款没有达到，合同文件就会自动终止。”蒙牛新闻发言人赵远花也强调说。 但耐人寻味的是合资合同中关于董事会组成的约定。协议规定在董事会成员的安排上，蒙牛和达能各占4席，且董事长由蒙牛公司委派。但“（合资公司的）营销、品牌、产品开发和分销活动有关的决策将授权专设战略委员会负责，组成委员会的成员由蒙牛和达能分别委派两名，但委员会主席由达能委派且享有一票决定性投票权。”也就是说，在合资公司的营销、品牌、产品开发和分销活动等方面，达能享有最终决策权。 这似乎更像是一个达能与娃哈哈合作模式的升级版。回想达娃之争，双方纠纷的焦点就在于当年达能欲以商标转让协议的方式将娃哈哈商标从法律角度“转让”给合资公司。但因宗庆后在公司管理中的绝对权威性，致使达能在“达娃合作”中处处陷于被动，并最终引发全面纠纷。 有消息说，因为“达能、娃哈哈事件”一直悬而未决，国家发改委在达能与蒙牛组建合资公司上态度谨慎，迟迟未能做出批复。还有报道称，在采访三个合资公司所在地之一的呼和浩特市相关人员时，受访者表示，合作没有达成主要是因为国家政策有所干预。尽管达能发言人强调，此事和“达娃之争”没有任何关系。蒙牛方面也透露，未来不排除双方再度牵手合作的可能，达能的拳头酸奶产品——“碧悠”，蒙牛仍会代为加工、生产和销售。但“达娃纠纷后遗症”的说法还是被业内人士接受。 虽然众说纷纭，但达能与蒙牛的分手，导致达能的中国战略受挫，不能很快扩大酸奶市场，从而进一步拉开了其与光明等竞争对手的距离却是不争的事实。 迷惘与尴尬 “从一开始，我就不看好双方的合作。达能的资本运作有一个重要特点，进入行业内的领导企业并谋求控制权。但蒙牛不会认可这种想法。”东方艾格农业咨询公司乳业分析师陈连芳在接受媒体记者的采访时说。 “控股是一切合作的底线，民族乳业一定要处于中国人自己的掌控之中，进步与合作不能以丧失‘主权’作为前提。”现在看来，蒙牛集团董事长牛根生在多个场合都重复的一句话，也似乎为这样的说法提供了最好的支持。 与蒙牛的合作无疾而终之后，达能所奉行的战略似乎在中国陷入一场迷惘与尴尬之中。仔细梳理达能在中国走过的20年，其在中国的路径演变始终都有着似曾相识的感觉。 1987年，刚刚进入中国市场的达能，因为急于求成，冒然采用了直接设厂、利用自身产品打开中国市场的做法。由于缺乏对中国市场的认识和把握，企业经营不善、连续亏损。在总结和吸取了失败的经验教训后，达能断然调整了投资策略：借助雄厚的资金实力，参股国内行业龙头企业，快速铺开渠道，占领相应的市场份额。待时机成熟后，再通过增资扩股的方式，达到控制甚至全面掌管企业的目的。 正是出于这一战略目标的考虑，达能先后在奶制品、纯净水、饮料等领域，参股了光明、娃哈哈、汇源、蒙牛等大型本土企业，并收购了乐百氏。 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权完成对乐百氏的收购，由于一味照搬法国的管理模式，加之对中国的渠道和市场认识并不深刻，乐百氏巨亏；2007年5月，达能与娃哈哈在友好合作了10年之后，因合资公司的控制权之争对簿公堂；2007年10月，达能又因光明的重组而黯然结束了与之长到15年的婚姻；2007年12月，达能与蒙牛新婚还未满一载，便平静分手。尽管原因不尽相同，但一直以来，在中国达能似乎并没有找到一条合适自己的模式。 达能习惯于以合资参股及并购的方式切入中国市场，合作对象往往锁定在各行业的龙头企业上。不可否认，这样的做法一方面保证了达能的产品可以借助这些龙头企业的渠道快速铺开并占领市场；另一方面可以保证其不必太依赖于某一个或几个合作伙伴，最大程度的降低了经营风险。但达能却忽视了一个最重要的因素，正因为这些合作伙伴都是行业的龙头企业，所以他们往往都很强势，在这些企业的战略规划中，达能仅仅只是也只能是一个暂时的投资者。 合作初期，对中方的企业来说，确实需要数量不少的资金和技术来发展壮大自己。因此，达能只要输入资金和技术，就可以用合作伙伴的工厂和销售人员为自己取得源源不断的利润。这无疑是一个双赢的局面。 但是，当娃哈哈从一个小公司变为世界第五大饮料公司之后，娃哈哈已经没有理由继续让达能坐享其成、分食利益；而对于不断发展壮大起来，渐渐坐上国内酸奶市场头把交椅的光明来说，达能也已形如鸡肋，借助大光明重组将达能扫地出门也是必然之举。 此时的达能却并未意识到危机的来临，反而采取冒进的措施，试图以增资扩股或收购的方式，获得对企业的控制权。先是试图收购宗庆后游离于体制外的非合资公司，遭到强烈反抗；而后增持光明，引起光明高层反感。达能陷入被友伴逐渐抛弃的尴尬之中。 2007，是个值得达能永远记住的年份。达娃之争尚无结果、斥巨资赔偿并完全撤资光明、毫无征兆地结束与蒙牛的合作。可以说，一年之中达能在中国连遭三劫，无论当中有何种原因，这都会令达能在全球的信任度和美誉度大打折扣。 下一步，单飞？ 一系列意想不到的困扰和纷争，让以并购见长的达能集团在进入中国20余年后，开始反思其长期坚持的并购战略。 2007年10月，达能集团全球CEO弗兰克·里布明确对外称，由于受娃哈哈事件的影响，达能调整了对新兴市场的态度。里布表示，达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过合资企业方式介入。此举被认为是，达能意欲在中国开始独资化经营的信号。 上海壹言商务咨询公司顾问师汤志庆认为，达能进入中国20多年，自己独立运作市场的条件已经成熟。在与光明合作之前，达能在中国打不开局面是因为：达能产品过于单一，市场定价太高，而利润率颇高的酸奶市场没有形成。但如今包括酸奶在内的乳业消费群不断扩大，达能有了这个底气。 2007年11月，在俄罗斯举办的一场研讨会上，里布又重申了在中国进行独立投资的愿望。他表示，由于与蒙牛合资尚未获中国政府的正式批准，因此不排除将以独资形式处理与蒙牛关系的可能,“达能并不强求得到批准，与其为获取权益而陷入一场无休止的战争，不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”。 达能发言人斯蒂芬妮·瑞斯蒙·瓦涅耶尔也曾表示，达能在中国市场正日渐成熟，这意味着公司有信心靠自己的力量推出新品牌。 现在来看，用独资化经营的方式来开拓广阔而复杂的中国市场，达能似乎已经做好了准备。FIC | 
