明基并购西门子手机部缘何失败？

作者：来源：日期：2012-9-12 10:32:18 人气：标签：

2006年12月8日下午，明基电通股份有限公司董事长李鄡耀在京接受记者采访时公开承认，自2005年收购西门子手机部门至今，明基已亏损8亿欧元，此次收购决定“已被证明失败”。李鄡耀称，明基电通现在已停止向德国明基移动注资，并已解聘1900名德国员工。由于明基与西门子双方仍存在一些争议，双方目前正在寻找法律仲裁。
2005年9月，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。当时，这笔交易曾被外界视为很值得：明基分文未出，西门子手机业务还另外补贴给明基2.5亿欧元，西门子还承诺将购买明基价值5000万欧元的股权。不过，有一个前提是，西门子手机平均每天亏损高达120万欧元。李鄡耀曾对外表示要在一年之内让西门子手机扭亏，并准备了8亿欧元，计划用2年时间来消化可能带来的亏损，但时至2006年9月28日，亏损准备金差不多已消耗殆尽而亏损黑洞仍在加大。迫于资本市场和投资方的压力，明基不得不宣布，停止向其德国手机子公司BenQ Mobile注资，这家子公司将会申请破产保护。至此，我们可以从这堂价值6亿欧元的企业国际化实践课程中好好总结一下了。
一、调整心态
保持冷静的头脑
企业国际化是个自然发展的过程，是企业实力的一种延伸，切不可急于求成、盲目扩张。因为走向国际化的迫切心情再加上国外强大品牌、渠道优势或技术专利的诱惑就很容易做出错误的决策。以错误的决策指导海外并购，以及决策意图实现的可行性过低，这些都将为企业的国际化埋下苦果。
在明基收购西门子之前，明基董事长李鄡耀则一再强调西门子手机业务中的核心专利价值。真实的情况是，西门子集团虽属百年老店，但它的手机业务却徒有其品牌光环。收购前，它已经沦为欧洲低价手机的代名词，并在3G、多媒体手机推进上几乎全面迟滞。另外，西门子手机不断出现质量问题，已致使其声誉受损，如2004年新机型有一个严重的软件失误，迫使公司将所有售出手机召回。这种发展现状与明基的收购本意完全相反。因为，明基的本意是借助西门子打造高端手机品牌形象，迅速提升国际影响力。
二、对收购目标的估价不够精准
在制定明确的并购战略之后，接下来是付诸实施，主要包括对目标企业进行详细审查并得出估价。只有对收购目标具备精准的认识才能对目标企业有个正确的估价。
明基收购西门子手机业务，不但分文未掏而且“嫁妆”可观，似乎很“划算”。但西门子手机待嫁之际，早已亏损严重，成为“鸡肋”。其一，落后于世界市场潮流。如今手机更新换代的周期急剧缩短。但西门子却往往反应迟缓，新型手机上市往往比竞争同行要晚半年甚至一年；其二，技术更新慢，逐渐失去了一些网络通讯部门的市场，诸如德国电讯等企业甩掉西门子，纷纷与更先进的手机厂商进行合作，而这些电讯部门能提供价格便宜的网费；其三，发展战略不明确。西门子是最早推出彩屏手机的，但一开始彩屏手机并不受用户青睐，结果西门子又退回到只生产黑白屏幕手机上。而后来彩屏手机时髦了，西门子却又落后一步，没有明确的市场和战略目标；而这些，明基显然没有进行深入的调查研究。市场调查机构Gartner的负责人贝勒特指出，中国企业应从明基事件中吸取教训，明基付出了昂贵的学费，上了一堂国际化的风险课。
三、对收购目标的经营
和管理缺乏了解
收购目标在被接收后，一般其日常经营和管理人员都不会发生太大改变。因此，收购目标的经营组织方式和管理运营效率是否与收购战略相吻合就显得非常重要了。而明基对西门子的了解却仅限于其品牌影响力、营销渠道和欧洲市场，而对西门子实际的运营状况和日常管理情况却缺乏全面的了解。如西门子采用了大量的外包人员，包括财务、软件设计在内的环节均采用了外包的方式在进行。李鄡耀曾坦言，他之前根本没想到西门子手机外包的部分是如此之多，而这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还要高。而要让这些外包人员采用加班等方式加快研发的速度，明基移动就必须采取加薪等方式。这导致了明基外包成本的居高不下。更让李鄡耀难以忍受的是西门子过于细化的分工反而使得冗员较多，效率低下。
四、并购后的整合不力
在并购之后对目标企业的整合往往考验了企业的执行力。尽管明基已经为接受西门子做好了充分的准备，但事后表现仍让人怀疑明基对战略目标的执行能力。如效率低下的原因只能归结到原来的西门子手机团队人心不合，冗员众多，而明基对此似乎束手无策。对德国和台湾、内地研发中心设计平台的整合也没有成功，而关键的品牌整合更是没有大作为。并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。
当然，整合过程可能也受到了当地政治、文化和法律的一些影响，这种直接的文化与体制冲突风险加大了整合成本，如对本地劳工的强有力的保护体系和各种组织力量的干扰，明基陷于3000名德国员工的高薪酬水平无法降低以及囿于当地法律限制无法裁员减负的困境就是明证。如果是这样，那就要怀疑明基是否一开始就预见到了不同的政治、文化、经济、法律背景下所隐藏的巨大陷阱？而没有深入考虑这些因素就做出收购的决定是否合理？
五、本土化仍然是上佳策略
无数企业的国际化实践证明，不仅外国企业到中国需要本土化，中国的企业和品牌走出去同样需要本土化，而且需要更彻底的本土化才能被接纳。而明基收购西门子手机之后，既希望德国团队能够出彩，又没有充分授权，派去的管理团队与德国的团队在很多问题上意见不一致，类似于“元老会”的管理机构实际表现不佳就在所难免了。这种民主制度在现代公司中，反而造成互相牵制、延缓速度等多种不良效应，与手机这种追求速度的产业实在是格格不入。宏岄创办人施振荣就将明基收购西门子失败的原因归咎于“没考虑跨国文化冲击，加上小吃大风险更大，以及对西门子的了解还不够”等。
六、放弃更应慎重
不少企业并购的案例都说明，并购后，出现暂时的亏损是正常的，如果能够沿既定目标稳健发展，经营状况就会改善。索尼爱立信就是一个典型的例子。诺盛电信分析认为，明基电通断尾求生以求自保，尽管短期内可以减轻亏损，提高投资者信心，但是将丧失重组西门子移动的机会。
分析表明，尽管明基移动的巨额亏损是造成明基电通业绩不佳的主要原因，但是，从2005年第四季度购并西门子移动造成60亿新台币的惊人亏损之后，通过控制成本、缩减人员等措施，已经止住了西门子移动亏损加剧的局面，2006年第二季度，亏损已经大幅度降低至25亿新台币。伴随着明基西门子的生产基地逐渐由人力成本昂贵的欧洲转向中国大陆，产品的价格优势将逐渐显现，明基完全有扭亏为盈的可能。此时明基电通完全放弃明基移动，可以说是前功尽弃。
并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：收购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么，正是这条规律点中了中国企业的死穴。西方分析人士普遍认为，索尼、三星等日韩企业由于在国内遭遇实力强劲的竞争对手而进军海外市场，但他们的全球化攻势是以超乎寻常的优质产品和生产技术作为基础。而中国企业则并不具有此类优势，相反，它们的国际化动机在很大程度上是出于自卫——为了生存。倘若企业自身没有强大的核心竞争力，又要走国际化，则无论是通过自我发展，还是通过并购，都一样是一条充满风险的道路。
联想并购IBM的 PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这固然有利于稳定原IBM 的员工和客户，但也有人反问：如果一切都是IBM原来的样子，那么本来亏损的IBM PC业务又凭什么扭亏？
不管怎样，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是作为收购方的中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。而事实上，这些失败的企业并不是被中国企业打败，而是受挫于第三方企业，比如阿尔卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下。IBM则败在康柏、戴尔的手下，在此前提下，中国企业不敢以胜利者的姿态去接收，为此，他们必须接受被并购企业提出的要求：人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。
明基兵败西门子的经验再次警醒我们，要头脑冷静，目标明确，眼光长远，锁定具有增长前景的领域，切不可图一时之蝇头小利而进行“垃圾收购”和“过剩收购”。

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