爱普生的商品力

作者：来源：日期：2012-10-10 9:24:03 人气：标签：

爱普生追加投资天津
当2003年“人间四月非典”时期，大多数人的目光和心情被非典控制，日本精工爱普生承诺了对其天津合资公司的追加投资，使天津爱普生有限公司的投资额增长了70％。“我们爱普生在中国有20多个日本人，在非典期间，每一个人都坚守在这里，因为我们的业务在中国。非典的爆发只是使销售近日受到一些影响，但从长远看，今年的产销计划不会有大的损失。”爱普生（中国）有限公司董事长竹林纪久先生显得很平静。
竹林纪久先生介绍说，新投资主要用于扩充墨盒生产线，使其年生产能力提高3倍，部分新建生产线于5月底陆续投产，产品销往世界各地。至此，爱普生在中国的累积投资已达55.8亿元人民币。此次追加投资是竹林纪久在两年前上任中国时制定的销售额“三年三倍”的发展战略目标之一。 “我的计划方案是根据2000年比前一年增长27%和2001年比头一年增长25％这个销售增长量来制订的。”日本人办事精细的作风在竹林纪久身上体现出来。
对于每一家企业来说，任何一项投资决定都是基于市场分析后深思熟虑的结果。在日本精工爱普生总部的战略部署中，中国的分量有多重？是生产基地还是消费市场？
“我们既把中国作为生产基地，同时在这里进行销售。在2002年，我们在中国的产品已占全球精工爱普生产量的47.6％，而在中国的销售只占7.1%。2002年爱普生在中国的销售额实现了65.7亿元人民币，尽管竞争激烈，爱普生的针式打印机和喷墨打印机在中国地区销量排名第一。有时候我觉得自己实在很幸运。现在在我们公司，人人都希望到中国，因为中国的机会最多。”竹林纪久先生自豪地说。目前，爱普生在中国共有18家工厂和研发机构，雇员3万余人，开展的业务主要有打印机、扫描仪、投影机等输入输出类信息产品、电子元器件以及系统设备。

把日本的管理经验带到中国
对于把一生献给精工爱普生的竹林纪久来说，似乎是命中注定要与打印机终生为伴。从1965年毕业于早稻田毕业的大学生进入公司后，他就从事打印机和pc的研发20年，然后去做生产业务管理，再去做客户服务和销售业务管理负责，每一步的成长都被牢牢打印在公司的成绩册上。
竹林纪久没有想到，公司总部派他从2001年1月起担任爱普生(中国)有限公司总经理兼经营管理本部总监，负责爱普生公司在中国的投资和业务发展工作。这距他1984年到中国已经过去了16年，但是，当年一些不如意的印象却留在心里。然而，对于已经59岁的竹林纪久来说，在中国实现事业的奋斗目标，可以说是职业生涯的最后一搏。“我于是来之前做了大量的准备工作，阅览了很多关于中国的历史书籍，从内心感到震动，对中国有了更多和更深的了解。当日本还没有成为一个国家时，中国已经有了很多非常优秀的人物。”
姜，还是老的辣。在中国管理人的精神层面，竹林纪久相信自己的座右铭：“我行，你也行。”他希望通过自己的身体力行，让自己的员工和自己处于同等地位。这是一种尊重，更是一种自信、一种鼓励。
在经营业务的管理中，竹林纪久根据自己在精工爱普生多方面角色转换职业生涯的经验，将总部的一些管理方式与中国实际情况相结合，实施了一个被称为四大成功秘诀的方案。“目标管理、员工轮岗、充分授权、学会扬弃。”
竹林纪久对这四大秘诀解释说： “秘诀”的第一项是轮岗的问题。爱普生中国公司的员工平均年龄在28岁左右。考虑到他们个人将来的发展，他们需要掌握很广泛的知识。而轮岗这种方式毫无疑问是非常有效的。
此外，我们还坚守一个“充分授权”的原则。我们的员工都很年轻，给他们一些权限，就可以给他们创造一些很好的氛围，让他们有机会和空间充分发展自己的才华、能力。另一方面，被授权以后，员工也能够有充分的积极性，全身心地投入工作。我们认为，“充分授权”是极为有意义的，从我个人的成长经历来看，也是如此。
还有一点就是学会“扬弃”。在日本，我们总是在讲“集中与选择”这样一个理念。我们的总公司在80年代后半期就已经提出了这样的口号。只不过这种想法近两三年才在中国实用推广。这个理念的基本想法就是：一个公司，在人力、才力、信息等方面的资源毕竟是有限的，我们把这些统称为“经营资源”。我们要把这些有限的资源中最有意义的部分充分应用到将来最有发展的领域中去。另一方面，对于比较消极的、前景并不看好的东西，我们将果断的停止这类工作。我们在日本一直都是采取这种效率很高、而且很快速的管理方式。在中国，我们也将延续这种管理方式。
最后一点就是“目标管理”。所谓的“目标管理”，就是要求在我们整个工作的过程中，全体员工自始至终保持着目标意识，要不断的思考“我们究竟要达到什么样的效果，为了这样的效果我们该怎么作”。一个公司有它的理念和目标，而具体到每一个员工，他究竟做了什么工作、怎么做，来为实现这个大的目标做出相应的贡献，这是我们一直思索的问题。
当然，竹林纪久在中国打印记录下来的业绩还有本地化战略。在出任总经理两年时间内，爱普生(中国)公司管理层中，中方雇员已占60%左右。先后在济南、深圳、重庆、南京、沈阳等五地新建了办事处，使办事处的数量增加到13个，形成了遍布全国的营销网络。他期望，爱普生（中国）应该是一个完完全全的中国公司，其运营管理应该全部由中国人来做。而日本人只作为中国管理者的助手而存在，只负责与日本总部的沟通。
爱普生的法宝：“商品力”
对于企业的成功之道，竹林纪久用了一个日本式的说法“商品力”。从市场竞争的角度来看，一个产品的成功，或者一个企业的成功，因素有很多，而这些因素，可以统称为“商品力”，里面会有技术的含量，即其它公司所没有的高端技术，能够先于他人而被采用到产品中。而更为重要的是，对于消费者需求的把握。
爱普生的“商品力”是什么？竹林纪久提出，如果从打印机等数码产品来看，精工爱普生的优势却是在当年研发这类产品锁定战略方向时就烙上去的。以打印机为例，从一开始生产打印机的时候，就不只是针对普通文档这种黑白打印，而是不停地向实现照片输出的方向努力。商务打印机一直是打印市场的大户，当现代办公进入了第三阶段——彩色商务时代，信息化程度日益提高的今天，商务打印需求也随之飞速增长。针对这种情况，爱普生提出了“彩色商务”战略，用以涵盖商务彩色办公从输入到输出到演示的所有环节。爱普生的产品包含了扫描仪、数码相机等输入设备，打印机等输出设备以及投影仪等演示设备。2003年1月，爱普生一举推出四款彩色商务新品。
“商品力”是一个企业无可替代的竞争法宝，有一个例子可以看到爱普生的“商品力”带来的收获。2003年3月19日，第75届奥斯卡颁奖仪式在美国好莱坞隆重揭幕。由于颁奖典礼正赶上美伊战争，保安工作显得尤其紧张。然而，凭着胸前印有照片的特别通行证，来自世界各地的记者们还是能够自由地出入戒备森严的柯达剧院。这件事情让社会又一次聚焦于爱普生打印机炫目的色彩表现，它超一流的打印质量可使通行证上的照片异常清晰，便于现场保安工作和高科技的识别系统要求。
竹林纪久认为，了解市场同样也是“商品力”。“我们能更充分地了解这个市场，更清楚这个市场的运作规律。我个人认为亲身体会中国的文化，体会中国消费者的消费习惯以及消费模式，或者说中国人的思考方式和生活习惯是最必要的。”
竹林纪久本人的“商品力”在中国得到了充分的发挥。2003年2月，在担任爱普生（中国）有限公司总经理职务2年之后，由于在管理和经营上的突出贡献，以及爱普生（中国）有限公司良好的经营业绩，竹林纪久荣升董事长一职，负责爱普生公司在中国整体业务，管理3万员工、统括生产、物流、营销和投资等全面业务。
“从大学毕业加入爱普生到今天，38年过去了，在中国的这两年多的时间与38年相比，很短。但是，这短短两年的时间，对我却是及其宝贵的，因为在这里，我经历了在日本30多年都没有经历过的事情，度过了充实而有意义的两年。现在，我成了爱普生中国有限公司的董事长，这个新的职位对我又是新的挑战。因为它要求我更加了解中国，要求我站在更高的角度思考爱普生在中国的发展，要求我更广泛地为我们在中国的3万名员工谋福利。”这番充满感情的表白无疑是竹林纪久对集团总部和爱普生中国全体员工的承诺。

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